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C公司的跨部门协调会议上，销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词，每个人都头头是道。总经理听着大家越来越激烈的言辞，越来越不知道该怎么办。考虑到两个部门的头儿都很关键，谁也不能伤害，就说我们这次无法做出决定，大家回去再想想，另定时间再开会讨论吧。其实已经讨论了很多次，本该做的决定，这次就又给放下了。
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你会开会吗？我相信大部分人认为自己会，就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率，大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。
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我相信会议是一个管理者最重要也是最常用的管理工具，每一个人都应该学会使用这个管理工具。如何开有效的会议，让会议帮您做好管理？我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的：
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1．不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人，主持人一定要管理会议，主持人不能随便让别人替代，也不能形同虚设。
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2．不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题，给参会者足够的时间做准备，会中要保证会议不跑题。
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3．不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论，让每个不同的意见都有发表的机会。
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4．不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间，要果断打断和会议无关的发言，要提醒发言者不跑题。
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5．不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定，而不是延后决策。
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管理就是开会，但开会不一定就是管理。只有掌握了一些根本原则，你才能充分利用开会实现你的有效管理。
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宋博士用人微博：
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◎领导要给员工可以自由讨论的空间，甚至是有建设性的争吵。适度的争执不是坏事，冲突经常是真正进步的必要过程。
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◎某企业定期举办案例分析会，让犯错、出问题者讲述事情经过，在场的人帮他分析出错原因并提出建议。一人犯错，众人受益。
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让用人回归简单 9 如何用工具提高执行力
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一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
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一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：
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公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。
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这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？
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我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。
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大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。
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对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和有能力做到完全是两码事。
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例如我可以用几句话给我的小侄子说清楚如何骑自行车，但他要学会骑自行车却需要一段时间的练习，而且几乎可以肯定他在这个过程中要摔跤。同样，教一个老外使用筷子也是一件你说起来很容易，他理解起来不难，但他做到却很难的事情。
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如何才能把员工知道的变成员工的行动？
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一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。
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