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一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：
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公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。
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这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？
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我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。
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大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。
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对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和有能力做到完全是两码事。
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例如我可以用几句话给我的小侄子说清楚如何骑自行车，但他要学会骑自行车却需要一段时间的练习，而且几乎可以肯定他在这个过程中要摔跤。同样，教一个老外使用筷子也是一件你说起来很容易，他理解起来不难，但他做到却很难的事情。
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如何才能把员工知道的变成员工的行动？
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一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。
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二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的。
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三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的。而这是执行力差的根本原因。
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在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具，便于其把知识融入到工具中，就像我们不必理解物理学但照样可以坐飞机一样。
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在开篇的例子中，如果那位副总一开始就给大家定义了标准化报告的格式（工具）、标准化报表的格式（工具）、标准化数据分析的格式（工具），那么大部分人都会按照这些工具要求去做，而不会像现在一个人做出一个样子来。
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易中公司曾经有过类似问题，但在我们统一定义了“报告报表工具”之后，开会和讨论的效率就大大地提高。
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我们生活在工具的世界里。我写这篇文章用的电脑是工具，相互联络用的手机也是工具；我们的办公桌是工具，桌子上的笔、笔记本也是工具；我们上班开的汽车是工具，晚上看的电视也是工具；喝的茶是工具，吃的药也是工具。人类学家说，人和动物最重要的区别是人会制造和使用工具。
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好的管理者和差的管理者区别也在于对工具的认识和发现工具的能力。好的管理者有意识地制造和使用工具，管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
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宋博士用人微博：
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◎企业里最难的工作就是把复杂问题简单化。领导只要看不到问题的本质就简化不了，就事论事，只会越办越复杂。
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——张瑞敏
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让用人回归简单 10 如何评估培训的效果
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真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。
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对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”。
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在罗兰贝格做战略咨询的时候，客户最关心的，但同时也是最难回答的问题就是一个类似的问题：我花几百万做咨询，你能确切地告诉我效果将会是什么吗？
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