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我的弟弟，拉里·麦克斯维尔（Larry Maxwell），鼓励我在精神上成长；
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我的主日学校的老师，格伦·莱瑟伍德（Glenn Leatherwood），增进我对上帝的了解；
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我的高中篮球教练，唐·内夫（Don Neff），坚定我坚持胜利的信念；
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我的朋友，牧师，埃尔默·汤斯（Elmer Towns），激发我挖掘自己潜力的渴望；
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我的父亲、我的人生导师，梅尔文·麦克斯维尔（Melvin Maxwell），没有他的悉心栽培，今天的我不可能成为一位领导者。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者
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一天深夜，我工作到很晚才结束。我拿起了一份《体育画报》（Sports Illustrated），希望它能帮助我入睡。但其封面广告——约翰・伍登（John Wooden）的特写照片，却引起了我的注意。约翰・伍登曾担任加利福尼亚大学洛杉矶分校棕熊队（UCLA Bruins）的篮球教练多年。这则广告的下面标注着：“扣篮的这个家伙有十只手。”
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伟大的篮球教练约翰・伍登曾被称作“威斯特伍德的怪才”。在任教的12年间，他不仅为加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了10次全国篮球赛冠军，而且让棕熊队取得了“七连冠”的佳绩。这样的成绩需要队员在赛场上始终发挥高超的技术，需要优秀教练的指导和队员平日里的刻苦训练。然而，棕熊队取得成功的关键在于，教练伍登坚定不屈的团队合作信念。
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他知道，如果要审视他人，从这些人中培养出领导者，就必须：（1）欣赏他们的自身价值；（2）坚信他们能尽力做到最好；（3）称赞他们的成就；（4）承担作为他们的领导者的责任。
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教练贝尔・布赖恩特（Bear Bryant）也表达了同样的观点：
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我虽然只是一个来自阿肯色州的农夫，但我却学会了怎样将一个团队聚集在一起——怎样激励一部分人，怎样让另一部分人冷静，直到他们最后团结一致，真正地成为一个团体。我总在说三句话：“如果任何事情都进展不顺，那是我的责任；如果事情进展一般，那是我们的责任；如果事情进展得非常好，那就是你们的功劳。”这就是让人们取得成功所需的一切。
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贝尔・布赖恩特赢得比赛的同时也赢得了人心，并获得了“大学橄榄球史上领队获胜次数（323次）最多的教练”的殊荣。
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伟大的领导者——到达顶峰的成功人士中的1%——都有这样一个共同之处，他们明白获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。一个企业无法增加产值，但人可以！任何企业中真正有价值的资产是人才。制度会过时，建筑会腐蚀，机器会磨损，唯有人才能够成长、发展并变得更有效率，只要他们拥有一位能了解他们潜能价值的领导者。
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获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务。
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归根结底，此书的主旨就是——你无法独立完成工作。如果你真的希望成为成功的领导者，你必须要建立自己的团队。你须要找到一种让你的愿景得到他人认同的方法，并付诸实践，努力投入，做出贡献。领导者规划出伟大的蓝图，但也需要其他领导者将其心中的蓝图变为现实。
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大多数领导者身边都有其跟随者。他们认为，领导力的关键之处在于获得更多的跟随者。只有少数领导者被其他领导者所簇拥，才能为他们的企业带来最大的价值。这不仅减轻了他们的负担，而且还让他们的愿景得到了实施和扩展。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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为什么领导者须要培育新的领导者
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使其他领导者簇拥在你周围的关键在于找到更优秀的人才，然后培养他们成为最杰出的领导者。伟大的领导者能培养其他领导者，让我来告诉你这是为什么。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度
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在研习领导力的40多年里，我学习到的最伟大的领导力准则就是：与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度。反之亦是如此，最接近领导者的人也同样决定这位领导者的失败程度。换言之，即接近于我的人将“成就我或摧毁我”。我的领导力水平所带来的消极或积极结果不仅取决于作为领导者的我能否培养周围人的能力，而且还依赖于能否识别他人为我的企业带来巨大价值的能力。我的目标并非是吸引追随者簇拥成一团，而是要发展和培养领导者，使他们形成一种“势头”。
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停下来想一想，企业中最接近于你的五六个人。你在培养他们吗？你是否为他们制订了相应的计划？他们是否在提高？他们能否为你分忧解难、分担重任？
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我的企业中一直在不断强调领导力的发展。在第一堂培训课上，我给新领导者们提出了以下原则：作为一个潜在领导者，你可能是企业的资本，也可能是企业的负担。以下是我对此原则的阐述：“当企业内出现问题时，如‘火灾’，作为领导者，你应该第一时间到达现场，而且手上要带着两只桶，一只桶装水，另一只桶装油。你面前的大火不是因为你浇上汽油而爆炸，就是因为你浇水后而熄灭。”
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