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锲而不舍：决心将工作彻底完成。
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忠诚：愿意将领导者和企业置于个人愿望之上。
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复原力：遇到问题时的反弹能力。
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诚信：可信、稳定的性格，言行一致。
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全局思维：能察觉到整个企业及其所有的需要。
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纪律：愿意做领导所要求的事，无论个人情绪如何。
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感激：对待生活，一贯持感激的态度。
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拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。
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在寻找潜在领导者身上的这些品质时，领导者应模仿淘金者。他们经常留心发掘潜在的金矿，每一座山都可能是一个发财的机会。当他们发现矿石的踪迹时，就假设有矿脉和纹理，并开始开采。在企业中也同样如此。如果作为领导者的你在找寻中发现了“金矿”的线索时，那么就开始发掘它。你会挖掘到丰富的“金矿”！
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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重点在于生产力，而非职位和头衔
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过于强调头衔和职位的企业，它们的员工也会如此。在这种企业环境下的员工一心只会想着攀爬更高的职位或取得更多冠冕堂皇的头衔。但归根到底，头衔并没有更大的意义。一个华丽的头衔对糟糕的生产商来说毫无帮助，一个低微的头衔也不会掩盖住杰出的人才。职位，如头衔一样，不能造就领导者。
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在《中层领导力：自我修行篇》一书中，领导力被分成了五个层次：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力，其中“职位”排在最低的层次。一个固守其职位的人永远无法影响到他职责范围以外的人。
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资历本身也无多少价值。财务数据处理中心Accountemps公司曾做过一项调查，即高级管理人员和人事主管评估一名员工晋升的最具影响力的因素是什么。结果如下：66%的人提到“成就”；47%的人提到“工作习惯和表现”；只有4%的人提到“资历”。工作时间的长短并不能代替生产力的高低。
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在强调生产力的企业中，注意力和精力都应该投入到工作上，并致力于将其做到最好，而且要以企业使命为目标。这就是领导者应运而生的环境。正如前通用电器公司总裁查尔斯・威尔逊（Charles Wilson）所说：“无论在多大尺寸的容器中，精华总会浮现到最上面。”
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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提供发展机会
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有这样一个关于旅行者的故事。这个旅行者来到一个小镇的一家店前，看到一位老人坐在长凳上便上前问道，“您好，朋友，能告诉我这个小镇以什么而著名吗？”“嗯，”这位老人回答道，“其他的我并不清楚，我只知道这里是通向世界的起点。你可以从这里出发走向你想去的任何地方。”
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无论人们想去世界的哪个地方，他们都不认为自己当前所处的位置是出发点。但作为领导者，我们必须鼓励周围的人以这样的眼光来认清自己目前的处境。为员工的个人发展创建一个有利的环境是极其重要的。然而，如果你周围的人并未意识到他们正处在这样的环境中，那么他们也许就不会利用它。这就是为什么要给员工创建个人发展的环境或机会是如此重要的原因之一。另一个原因是，在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会。
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为了创造合适的机会，我们必须要观察周围的潜在领导者并问自己：“这个人的发展需要什么？”如果我们无法给潜在领导者提供合适的机会，那么也会发觉自己所提供的东西并不是他所需的。
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纽约协和神学院的一位教员欧内斯特・坎贝尔（Ernest Campbell）讲过一个具有启蒙性的故事：
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一位妇女去宠物店买了一只鹦鹉，与她做伴。她把它带回家后，第二天就返回店里说：“那只鹦鹉一个字也没有说过！”
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“家里有镜子吗？”店主问：“鹦鹉都喜欢看镜子中的自己。”因此，这位妇女买了一面镜子带回家。
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第三天，她又返回到店里，说那只鹦鹉还是没说话。
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“拿一架梯子，怎么样？”店主说：“鹦鹉喜欢在梯子上爬来爬去。”因此，这位妇女又买了一架梯子回家。
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不出所料，第四天这位妇女又去了店里，同样的情况——鹦鹉仍旧一句话没说。
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