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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
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领导者一旦有了愿景，就须要建造一个团队来实现它。他在哪里能找到胜利者？这并非易事。事实上，很多胜利者都是打造出来的，而非被发现。在主要的棒球联盟中，各个团队都有一两种方式招募队员。他们要么从自己的内部小联盟队中提拔队员，要么从外面的联盟队中花巨资招聘队员。但通常这些招聘来的昂贵的球员带给球迷的只有失望。
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内部提拔队员能够找到最好的种子队员。允许这些队员开始以自身现有的水平为起点与团队一同发展，他们还能得到教练的指导和训练。经理和教练也会发现这些种子队员的优势和劣势，并为他们安排合适的位置，让队员们获得经验的同时还能有机会提高自己的比赛水平。如果他们的表现特别突出，就可以被提拔到主要的联盟队中。
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我们企业中的绝大部分领导者都是从内部招聘并得到提升的。虽然并非易事，但使用这种方法却有着巨大优势。第一，你已掌握每个内部员工的性格特征和态度看法。而从外面招聘其他人时，你要承担一些风险，还要根据此人及其推荐人所述来做决定。简历上的职务说明中会提及此人掌握的技能，但并没有性格特征的描写。多数雇主都认为性格特征和态度看法是聘用一名新员工的重要因素，而技能方面则可通过教授和自己学习来提升。
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第二，企业内部提拔的人已对企业和其员工状况了然于胸。被考虑提拔的出色员工早已对领导者的愿景了如指掌，不仅会分享企业哲学，而且还会投入时间和精力与其他员工建立良好的关系。而从外面招聘的人员必须要花时间学习这些，否则一旦被雇用可能不愿或没有能力吸收这些。因此，从内部提拔时，这样的人员很容易被找到。
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第三，一名从团队内部成长起来的员工已证明自身的表现和能力，而且你也见识到了他的资质和影响力，并且知道他能在你的团队中有突出表现。这样，所承担的风险也会相对小一些。但对于外部雇员而言，你没有足够的时间直接观察他是否有可能在你的团队中有优秀表现，因为条件和环境都已改变。在团队中发展人才，需要团队的人才战略和团队领导者的特别态度。因此，领导者必须要做到：
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・ 为潜在领导者投入时间和资金。
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・ 致力于从公司内部提拔人才。
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・ 在企业内部，让员工看到个人的职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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艰难决策
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伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）最高行政官玛丽昂·福尔瑟姆（Marion Folsom）曾对大通曼哈顿公司董事长威拉德・C.布奇（Willard C.Butch）建言：“比尔，你会发现在你的职业生涯中，所做的95%的抉择可能相似于一个极其聪明的高中生所做的选择。但如果你能决定剩余的5%，你就能获取报酬。”
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领导者面临的一些艰难抉择都会涉及表现欠佳的员工。伟大的领导者都会在考虑他们后，做出明智的选择。无法有效处理这些事务的领导者将会损坏：
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・ 企业实现其目标的能力。
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・ 表现出众的员工的士气。
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・ 他自己的信誉。
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・ 表现欠佳的员工的自我评价度和潜在能力。
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为了给表现欠佳的员工找到合适的发展道路，领导者须自问：“这位员工应该培训、调动还是解雇？”此问题的答案则会决定领导者采取怎样的行动。
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如果员工是因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训。因为培训有助于每一位雇员从企业的经营理念和愿景中受益。由于培训是投资于员工的，因此往往也是最积极的解决方案。当然，比起起用一个新人而言，提高现有员工的技能也是更经济的方法。
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有时候员工可能因为从事一份与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸。如若拥有良好的态度并渴望获得成功，那么此员工也能调任到与其天赋相配的职位上。在那里，他可能会更活跃。
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解雇一名员工是领导者面临的艰难抉择中最重要的决定之一。实际上，解聘企业员工与挖掘一名优秀人员同等重要，而且对企业和个人都有益。同时，这样做也会让被解雇的员工拥有重新评估自身潜力的机会，并使其找到让自己成为获胜者的正确位置。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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为吸引领导者付出代价
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成功总是要付出努力和代价的——这是不久前我才领会的道理。父亲教导我，一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。无论是以哪种方式，他都要有所付出。
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一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。
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