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（23）问题出现时，此人具有重新振作的精神。 0 1 2 3 4
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（24）此人具有发展其他领导者的能力。 0 1 2 3 4
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（25）此人工作具有开拓性。 0 1 2 3 4
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总分：____________
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评估一位潜在领导者时，要更加注重此人的个人特质，而不是具体某一项的得分。领导者的水平不同，所以分数也会有所不同。以下是评分标准：
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90～100分：伟大的领导者（可以指导其他优秀的领导者）。
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80～89分：优秀的领导者（需要不断自我成长并指导他人）。
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70～79分：新型领导者（集中注意力于个人成长并开始指导他人）。
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60～69分：充满潜力的领导者（可挖掘的优秀人才）。
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60分以下：须要努力的人员（可能还未达到成为领导者的要求）。
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“60分以下”的这类人员通常都很难评判。其中有些人员永远无法成为领导者，有些人员则具备成为优秀领导者的能力。领导者的评估能力越优秀，评价他人的领导潜力也越确切。因此，成功的领导者亲自面试和聘用有潜质的领导者是非常重要的。
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在《公司》（Inc.）杂志上，以市场营销专家著称的马丁・杰克尼斯（Martin Jacknis），已在招聘趋势中发现此现象，即“专业技能递减规律”，并做出了专业解释。简单地说，就是领导者趋向于聘请能力低于自己的人员。因此，在企业处于上升期并聘用更多的员工后，专业技能较低的领导者人数会远远超过具有精湛技艺的领导者。
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以下是为何会出现这种状况的简要说明。例如，假设你是一位自律、杰出的并拥有卓识远见的领导者，并具有合理的优先原则和擅长解决问题的能力，在评估当前领导才能上得95分，想要开创自己的事业，创立“领导对领导”公司（Leader to Leader, Inc.)。你的事业进展得很顺利，因此很快须要雇用四名新员工。你也许想聘用四名95分的员工，但事实上95分的这几名员工都想自己打拼（如你一般），因此你无法雇用到他们。那么你只好聘用四名85分的员工，能力没有你强，但每个人自身都是一位领导者。
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应该注意，在公司发展的关键阶段，你可能会冒险雇用低于85分的人员。而你可能会想：“聘用的四名员工须紧随我，听我指挥，这样有利于公司顺利运行。那么，我只需要65分以下的人员跟随我便可。”这正是很多领导者都会犯的关键性错误。由于选择的是跟随者而不是潜在领导者，便限制了企业发展的潜力。但现在，我会假定你还没有犯此错误，你聘用的是四名85分的领导者。
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你和团队的领导者都干得很优秀，但业务很难跟得上需求。而且刚刚又接到一笔大的订单，你现在估计需要100名员工夜以继日地不停工作。你须要构建一个完整的团队。
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你以四位诚实守信的员工为起点，开始创业。他们都是良好的领导者，而且能帮助你有所成就。因此，你决定从公司内部提拔，他们将成为你的四名管理者。你认为构建新企业的最好方式是有一名管理者来监管销售，另外三名管理者每天8小时轮流倒班，负责每天24小时不间断生产。每一位管理者将对两名助理和约20名其他员工进行监督。
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根据专业技能递减规律，这四位管理者将雇用75分的人员做助理。管理者再授权于助理雇用20名65分的员工。结果，近乎一夜之间，这个公司的领导才能平均分由87分变为67分，如下图所示：
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有五名员工的“领导对领导”公司
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有大约100名员工的“领导对领导”公司
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“领导对领导”公司的整个状况发生了改变。如果你最初雇用的四名员工还未成为领导者，那么你可能会陷入更糟糕的境地。
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当然，这个例子略有夸张，大多数公司不可能一夜之间从5名雇员增加到100名，但有优秀领导者所在的企业则发展较快。更重要的是，你可以看到招聘雇员对一个企业的影响。在这个例子中，曾经由高级生产者组成的公司现在却让一般的员工在企业中占了压倒性的优势。如果销售部门接到另一笔订单，那么还是会再扩充员工。在接下来的扩充中，75分的助理经理可能会被提拔为新任经理，公司将会继续下滑，可能其平均分会降到只有平庸之才的50分。
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幸好以下这几点可以应对平庸化的趋势：