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它是我们最好的朋友，也是我们最可怕的敌人；
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它比我们的言语更诚实，更有一致性；
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它是我们对以往经历的表现；
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它既能吸引他人也能抵制他人；
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它只有表达出来才能得以满足；
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它是我们过去的图书管理员；
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它是我们当前的发言人；
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它是我们未来的预言者。
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态度为领导者及其追随者定下了基调。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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卓越的人际交往技能
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一个不具备人际交往能力的领导者很快便会失去其跟随者。安德鲁・卡内基是一位极其出色的领导者。据报道，他每年给查尔斯・施瓦布（Charles Schwab）一百万美元的年薪，就仅因为查尔斯具有卓越的人际交往技能。卡内基周围还有其他领导者对他要求的工作了如指掌，而且在经验和培训方面都是该工作的最合适人选，但这些人缺乏能够获取他人帮助的人格魅力。而施瓦布却能使他的追随者发挥最大的潜质。人们可能会羡慕天资和能力兼备的人，但他们不一定会长期追随他。
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卓越的人际交往能力表现在真诚地关心他人、理解他人和在要事上积极地与他人互动交流等方面。成功的领导者深信，对他人而言，我们的态度决定了他们对我们的态度。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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显著的天赋
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上帝赋予了每个人不同的天赋。作为领导者，我们的职责之一就是在考虑聘用一个人时，评价这个人的天赋。我把每项工作的候选人都看作是“可能”的领导者。据我观察，有以下四类“可能”的领导者。
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“不可能是”的领导者：这类人只是缺乏完成一项特殊工作的能力。正如我前文所提，所有人都拥有天赋。然而，并非所有人都具备随时担当特殊职务的天赋。如果“不可能是”的领导者被分配到没有能力完成的工作岗位上，将会遇到挫折，变得沮丧，也常会因失败而被他人指责，最终一事无成。如果重新定位的话，他则有机会挖掘自身的潜质。
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“可能是”的领导者：这类人拥有天赋和才能，但缺乏自律性。他甚至可能是一个拥有超凡能力却无法表现的人。这样的人须要开发、培养其自律性，让他们有所作为。
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“应该是”的领导者：这类人拥有朴素的天赋，但却很少有施展技能和才华的机会。须对其加以培训。一旦接受过此类技能的拓展和开发，那么他将开始成为天生所应该成为的那一类人。
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“必定是”的领导者：这类人唯一缺乏的就是机遇。他们拥有优秀的天赋、出色的技能、正确的态度，以及驱动力。是否能成为应该成为的那种人，这取决于作为领导者的你能否给予他机会。
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上帝创造了所有人与生俱来的天赋，但也产生了两种结果：一种是埋没它，一种是探索它。成功不仅取决于两种结果中哪一种得到最大限度的发挥，还在于你的决定：用之成功，弃之失败！
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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成功经历
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诗人阿奇博尔德・麦克利什（Archibald MacLeish）曾说过：“只有一件事比吸取经验更痛苦，那就是不吸取经验。”领导者只有明白这个道理后，才能在时间和经验中学习、取得成功。所有创新突破、努力追求事业的人都会犯错。没有成功经历的人既没从经验中吸取教训也从未努力尝试做过什么。
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我和很多天资聪颖、具有成功经历的人一同共事过。当我开始创办公司时，团队中有两位具备极高领导才能的一流领导者（他们在评估现有领导力素质中的得分最高）：迪克・彼得森（Dick Peterson），在IBM公司已就职多年，并很快地证明了以往的经验在他身上发挥了很大的价值。当我与他在1985年共同开办我的一家公司——Injoy培训机构时，迪克早已有优秀的业绩。起初，我们拥有很好的潜质但缺少资源。后来借助迪克的努力、计划和洞察力，使小本经营的业务发展成为一个给企业培训的机构，并影响了国内外成千上万的领导者。迪克在担任Injoy公司董事长期间，帮助公司摆脱了困难局势。
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一个成功的领导者总会有成功经历。
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还有一位是圣地亚哥地平线卫斯理教会的资深牧师丹・赖兰（Dan Reiland），他有另一番截然不同的经历。他完全是由内部提拔而成。起初他是卫斯理教会（我作为高级牧师已领导此教会14年）的教徒。参加神学院后，他便作为实习牧师回到了教堂。
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