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4.不断评价他们的进步
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每个人都需要回馈，特别是在他们发展成长的初期。本・富兰克林（Ben Franklin）曾说过：“大师的眼睛比他们的双手能做更多的事。”他深知，领导者的评价能力是其最伟大的优势。一位诚实正直的导师会客观看待问题。若有必要，他会鼓励这个人继续坚守阵地，或寻找其他方向的发展，或与其他导师建立学习关系。
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5.对你所培育的人要有承诺，且态度严肃
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发展潜在的领导者是你对他们承诺的一种反应：没有承诺就无所谓发展，只有伟大的承诺才会有效地发展。
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丹尼・托马斯（Danny Thomas）说过：“天生我材必有用，只是我们自己还不清楚而已。生活中的成功，与你在生活中的所得或你为自己而取得的成就没有任何关系。成功是你为他人做了什么。”通过指明每个人的不同旅程，帮助他最大限度地发挥潜质，为他提供发现其目标的机会，也会让他为你和你的企业做出最大的贡献。
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很多人都同意培育对孩子的成长和发展至关重要。然而，他们在工作中却时常认识不到培育的重要性。他们以为潜在的领导者能够进行自我培育。如果我们作为领导者无法培育周围的潜在领导者，那么他们将不会成为我们所期望的领导者类型，正如爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说：“一个人如果很真诚地帮助他人，同时也必定是帮助了自己，这是世界上最美的补偿之一。”如果你培养周围的人，那么每个人都会是赢家。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314165]
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者
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现在，你已经知道如何甄别潜在领导者，如何创造一个培育人才的环境，以及如何用一些基本方针来培育他们。现在具体看看如何在组织内为培育潜在领导者做准备，这个准备的过程称之为“补给”。
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补给与训练类似，但我更倾向于用“补给”一词，因为它能更准确地描述出潜在领导者所必须经历的过程。通常，训练只是专注于一项特定的工作任务。例如，你指导某人去使用一台复印机或以一种规定的方式去接听电话。训练仅仅是某人成为领导者的补给过程中的一部分。
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当考虑到如何去补给潜在领导者时，我便联想到这仿佛是为一个缺乏登山技巧的人在做准备。这个准备需要一个过程。诚然，你需要全套装备，如防寒服、绳索、镐子以及长钉，同时还要被训练如何使用这些装备。
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然而，除了单纯地拥有这些装备，知晓如何去使用它们外，准备工作还包括体能训练、团队精神的凝聚，这样才能完成一场艰难的攀登。但更重要的是，还必须要学着像一个登山者那般思考，拥有这样的思维模式——亲眼目睹如何征服那座高峰。若未经历这个完整的补给过程，登山者不仅无法登顶，而且还有可能会在山峰的一侧冻僵致死。
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补给，就如培育一般，是一个持续的过程。你不可能只花几小时或者一天的时间就为一个人做好充分的补给，也无法用固定的公式或视频资料去计算或者记录它。补给，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。
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补给是一个持续的过程，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。
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理想的补给者能赋予他人未来工作的长远蓝图，评估周围的潜在领导者，给予他们所要的工具，并从开始就一路协助他们逐步前进。
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补给者是一名典范——一名能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者。
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补给者是一名导师——一名拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴。
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补给者是一位授能者——将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步。
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要知道你的鉴别能力如何，请看看这张由作家兼领导力咨询顾问鲍勃・比尔（Bobb Biehl）所做的表格：
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补给过程中的问题
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卓有成效的补给过程开始于提出问题。提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力。否则，我们可能会发现自己教授的目的错误，教授的对象错误，传授的知识也是错误的。以团队、我自己、潜在领导者为对象，我开始着手分析这个过程。为了获得所需要的信息，我提出了三个问题。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314167]