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补给是一个持续的过程，必须针对每一位潜在领导者的特点制定，要因材施教。
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理想的补给者能赋予他人未来工作的长远蓝图，评估周围的潜在领导者，给予他们所要的工具，并从开始就一路协助他们逐步前进。
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补给者是一名典范——一名能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者。
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补给者是一名导师——一名拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴。
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补给者是一位授能者——将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步。
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要知道你的鉴别能力如何，请看看这张由作家兼领导力咨询顾问鲍勃・比尔（Bobb Biehl）所做的表格：
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314166]
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补给过程中的问题
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卓有成效的补给过程开始于提出问题。提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力。否则，我们可能会发现自己教授的目的错误，教授的对象错误，传授的知识也是错误的。以团队、我自己、潜在领导者为对象，我开始着手分析这个过程。为了获得所需要的信息，我提出了三个问题。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314167]
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有关团队的问题
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有关团队的问题将确定补给的内容和前进的方向，并让我们更好地奉献于我们的团队。团队的宗旨是什么？在团队中，一位领导者的培养过程必须要以回顾团队的宗旨为开始。（想必团队的宗旨你早已用书面形式记录了下来；如果没有，那么请将它写下来。或者寻求权威人士向你提供一份团队的宗旨陈述。）你无须考虑执行对实现团队宗旨和目标无帮助的补给或训练。
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什么是团队的主要需求？如果你清楚团队为了实现目的最需要什么，那么你就会知道主要的补给需求是什么。尽可能具体仔细地确定团队的需求。
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是否有一项合适的训练计划来满足这些需求？如果没有，那么你肯定知道从何入手；反之则根据本章的提议进行改进。
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团队中的哪些领域最具发展潜力？当你为团队成长准备培训和补给时，应发挥出你的优势，全力以赴。这是主动而非被动的行动。你要将自己投身于一定的环境中，对未来有充分的准备。
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必须要由领导者来实现这些潜在的发展领域吗？若不是由领导者来为此付出实际行动，那么这些潜在的增长领域将无法由“潜在”转化为“现实”。若没有领导者，则不得不补给或培育出领导者。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314168]
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有关自我的问题
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涉及团队的问题显示出了补给必须采取的方向，有关自我的问题将明确地表明补给究竟如何进行。作为一名领导者，我必须为补给的整体过程定下基调。
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我是否愿意将自己的所有精力奉献给潜在领导者？是的，给予潜在领导者所有的精力和时间是最佳领导者必备的一种生活方式，他们在日常生活中日日如此。团队成员的发展比他们自身的地位发展更为重要。当事情进展顺利时，他们愿意彼此分享。此外，在补给的过程中也包含着个人的牺牲。
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我是否能对正在补给的团队做出承诺？补给需要有所承诺。时间和精力是团队领导力中所需的一部分。每个人都知道，领导者自己做一项工作要比教授他人去做更快、更容易，但自己亲力亲为只是权宜之计。从长远角度来看，补给时间拖得越长，补给的旅程就越艰难。因此，它需要团队内每一位成员认真投入，以便在未来获得更可观的回报。
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我是否能在需要补给的领域有效发挥？这是个很难回答的问题，但却需要真诚的答案。如果答案是“否”，那么领导者必须在团队的内部或外面寻找一个能高效地在该领域开展训练的人，或者最好先独立自主地补给自己。
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我是否已经列出潜在领导者的期望人选？正如我在第三章中提到的，一位优秀的领导者总在不断地寻找潜在领导者。他总是以找到最优秀的人员为开始来进行这项工作。只有当你培育他们时，这群最具潜力的人才会出现。从这群人中，列出潜在领导者的期望人选，并考虑对他们进行后续的补给和培养。
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哪些假定是我须要做出改变的？人们常会对他人产生错误的第一印象。领导者时常将期望寄托于那些因错误的第一印象而被假设为会有所发展的人身上。当你意识到自己的判断中已包含了一些假设因素时，你就能够透过表象，深入地发展与潜在领导者的关系，并使其更上一层楼。这也能让你更好，更清楚地了解他们的处境，他们的需要以及你能够提供给他们的东西。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314169]
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关于潜在的领导者的问题