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・诚信。基于诚信的权力源于一个人的内心，它基于人的品质。当新领导者因诚信而获得权力时，他们就已经迈入了一个新的阶段。
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・精神。在世俗社会中，人们很少顾及基于精神层面上的权力。它来自个人信仰的经历与上帝对他们的帮助及影响。这是权力的最高形式。
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领导者必须在每个群体队伍中赢得权力。但我发现，一旦领导者赢取一个特定层次的权力后，几乎不用再花更多的时间就能在另一群体中赢取同层次的权力。权力层次越高，这种情形发生得越快。
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一旦权力与责任被授予某人，就意味着他被授权开展工作。而我们则必须确保事情在往正确的方向进展，这才能体现出“承担后果”。新领导者的真正职责还包括承担后果的意愿。如果我们给他们提供适合的环境(如第二章所述)，他们就不再害怕承担后果，而且还敢于承认错误并将其视为他们学习过程的一部分。
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领导者还有一部分的责任是花时间检查新领导者的工作，并给予他们诚实的、有建设性的评价。最重要的是，领导者既要支持又要坦诚。据说，当富兰克林・罗斯福（Franklin D.Roosevelt）去世后，哈利・杜鲁门（Harry Truman）被推举到总统的位置上时，众议院发言人萨姆・雷伯恩（Sam Rayburn）曾给过他慈父般的忠告：“从现在开始，你周围会有很多人围绕着。他们会竭力在你周围建立一堵墙，阻止你与他们以外的任何想法有联系。他们会告诉你，哈利，你是个多么伟大的人。但是只有你我心里知道，你并非如他们说的那样。”雷伯恩之所以讲这一席话，目的在于要让杜鲁门具备承担后果的精神。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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给予他们所需的工具
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不提供任何资源就给予责任是荒唐的，而且这样做极具限制性。亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Maslow）曾说过：“如果你唯一的工具是锤子，你就会把所有的问题或阻碍视为钉子。”如果我们希望人们具有创造性、富有活力，我们就要为他们提供资源。
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显然，最基本的工具是各种设备，如复印机、电脑和其他可以简化工作的设备。这些设备不仅是工作所需的，而且还要使“B”类事务更快捷、更有效地解决，这样才能使人们抽出时间做更重要的事情。
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然而，工具要比设备的含义更广。提供有助于发展的工具是非常重要的。可以花时间提供一些特别的指导在书本、影视资料、研讨会和专业会议等事务上投资，因为它们能够提供很多有价值的宝贵信息，而且这些来自团队以外的新鲜想法更能推动成长。在提供工具方面要有创造性，这能使人们不断进步，胜任工作。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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系统性检查
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我相信，经常与基层人员接触是没有坏处的，而且我喜欢进行小规模的评估。领导者如果仅靠年终的正式评估来获得反馈，那么终将会有问题出现。每个人都需要定期得到激励，即使是工作进展不顺利时，也需要有人提醒他们，让他们尽早发现。这样可以避免团队内的很多问题出现，而且还会使领导者有所改善。
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多长时间进行一次检查，是由很多因素决定的：
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・任务的重要性。当有些事情对团队的成功起着决定性作用时，我就会经常与基层人员接触。
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・工作的需求。如果这项工作要求很高，那么从事这项工作的人员就会经常受到鼓励，他可能还需要其他人解答一些疑问或给予帮助。有时，在工作紧张或棘手时，我会告诉他应该先休息一下——要求苛刻的工作容易使人精疲力竭。
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・工作的新旧更替。一些领导者应对新任务时没有问题，无论它与原来的工作如何大相径庭；另一些人则觉得应对这些任务是困难的。我经常检查那些不太会随机应变或不太有创造力的下属的工作状况。
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・工作者的新旧更换。我希望为新领导者提供每个可能成功的机会，所以会更加频繁地对新手进行检查。这样我可以帮助他们预见问题，并肯定他们所取得的一系列成功，同时也能让他们从中获得自信。
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・工作者的责任感。当我知道可以把工作交给其他人并顺利完成时，我可能会在工作完成时再进行详细的检查。但对于缺少责任感的下属而言，却不能这样做。
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跟进工作的方式因人而异。比如，针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久，有些事总是不可避免的：
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・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法，同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。
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・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步，并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难，我会尽可能地为他们排忧解难。
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・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估，并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何，这样有利于解决工作中的障碍，鼓励他们进取并提高工作效率。
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・给予鼓励。无论下属的工作表现如何，我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力；鼓励优秀的下属再接再厉；表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时，我也会尽力给予激励和期望。因为我知道，鼓励能催人奋进。
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有时，某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时，我要做的是尽可能找出原因所在。通常，以下这三种情况会导致这样的情形出现：（1）岗位与员工互不匹配；（2）员工缺乏培训或指导；（3）员工本身有缺陷。在找出解决方案前，我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足，而不是仅凭感觉。随后，我会准确地指出缺陷是什么。最后，我会与执行这项工作的员工一同检讨，并从其他角度看待问题找到问题的症结。
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如果是岗位与员工不匹配，就向此人做出解释，将他调离到合适的岗位，并对他表明我的信任；如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面，就进行相应的培训。
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