打字猴:1.704315816e+09
1704315816 跟进工作的方式因人而异。比如,针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久,有些事总是不可避免的:
1704315817
1704315818 ・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法,同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。
1704315819
1704315820 ・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步,并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难,我会尽可能地为他们排忧解难。
1704315821
1704315822 ・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估,并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何,这样有利于解决工作中的障碍,鼓励他们进取并提高工作效率。
1704315823
1704315824 ・给予鼓励。无论下属的工作表现如何,我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力;鼓励优秀的下属再接再厉;表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时,我也会尽力给予激励和期望。因为我知道,鼓励能催人奋进。
1704315825
1704315826 有时,某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时,我要做的是尽可能找出原因所在。通常,以下这三种情况会导致这样的情形出现:(1)岗位与员工互不匹配;(2)员工缺乏培训或指导;(3)员工本身有缺陷。在找出解决方案前,我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足,而不是仅凭感觉。随后,我会准确地指出缺陷是什么。最后,我会与执行这项工作的员工一同检讨,并从其他角度看待问题找到问题的症结。
1704315827
1704315828 如果是岗位与员工不匹配,就向此人做出解释,将他调离到合适的岗位,并对他表明我的信任;如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面,就进行相应的培训。
1704315829
1704315830 如果问题在于员工个人,我便会真诚地指出来,让他明白失败的原因和解决的方法。然后,再给他一次机会。但是,此事我也会记录在案,以便作为日后不得不解雇他时的依据。归根到底,我还是希望他能成功,但如果他毫无改进,我当然也不会再多耗费时间。
1704315831
1704315832 中层领导力(团队建设篇):要有更强的领导力,就要培养人来完全取代你 [:1704314180]
1704315833 定期召开补给会议
1704315834
1704315835 即使你已完成员工培训的大部分工作,准备让他们进入下一阶段——发展阶段,还是要继续定期召开补给会议。这有利于他们保持发展,不断成长,并激励他们为补给自己负起责任。
1704315836
1704315837 在召开一次补给会议前,我会做以下准备工作:
1704315838
1704315839 ・收集好消息。我总是会以肯定的态度开始。回顾团队内正在发生的一些好事,尤其会提及员工感兴趣的、与职责有关的事情。
1704315840
1704315841 ・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机,要再次展望团队整体的愿景和未来,还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。
1704315842
1704315843 ・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上,并将培训的重点放在人员身上,而不是以课程为主。
1704315844
1704315845 ・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。
1704315846
1704315847 ・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处,并亲自激励他们,向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样,他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。
1704315848
1704315849 补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训,它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的,而非短期的。它能使领导者的数目倍增,而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的,直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时,补给过程才能完成。也只有如此,一个完整的良性循环才完成;没有后续者,就不会有真正意义上的成功。
1704315850
1704315851 正在准备补给他人的领导者最有希望取得成功,无论他们置身于哪个团队。当一位领导者投身于补给过程中时,该团队的整体表现和水平会有明显的提升,每位成员都在准备着更好地完成工作。最重要的是,受到最好培训的员工已准备跃入最后一个成长阶段——发展阶段,这将会造就出更优异的领导者。正如弗雷德・曼斯克(Fred A.Manske,Jr.)所言:“最伟大的领导者都乐于培训并发展他人,直到他们最终在知识和能力方面出类拔萃。”
1704315852
1704315853
1704315854
1704315855
1704315856 中层领导力(团队建设篇):要有更强的领导力,就要培养人来完全取代你 [:1704314181]
1704315857 中层领导力(团队建设篇):要有更强的领导力,就要培养人来完全取代你 第六章  领导者的终生承诺:发展潜在领导者
1704315858
1704315859 如果你已完成所有我在本书中讨论过的事情——创建适宜的环境,培育人才并对他们进行补给,使其更胜任以后的工作,那么你的成就已超过当今大多数管理者。你可以将自己视为一名优于普通管理者的领导者。但是如果你不继续前进,无论你的工作多么努力,你永远也不会成为一位成功的领导者。因为那些最优秀的领导者都会带领他们的下属进入最后一个步骤,培养他们,让他们发挥各自的潜力,使他人成长和发展是领导者的最高要求。
1704315860
1704315861 或许你想知道为什么大多数领导者都没有进行到最后的步骤,那是因为这是一项艰巨的工作。我曾经听说过一个关于牧师的故事。这位牧师放弃了从事了20年的神职成为一名葬礼主持。当被问到为什么要做出这一改变时,他回答道:“我花了3年的时间尝试着改变弗雷德,可是他依旧是个酒鬼。后来我又花了6个月的时间想要挽救苏珊的婚姻,但她最终还是未能摆脱离婚的结局。随后,我又花了两年半的时间试着让鲍勃戒毒,可他仍然是个瘾君子。现在,在殡仪馆,如果我要人平躺着,他们就会一直保持平躺的状态。”
1704315862
1704315863 我们要不断关注下属的发展,帮助他人发展是一项费力的工作,它比培育或训练要更多的投入和关注。要分清楚培育、补给和发展之间的差异,请看下表:
1704315864
1704315865 培育 补给 发展
[ 上一页 ]  [ :1.704315816e+09 ]  [ 下一页 ]