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跟进工作的方式因人而异。比如，针对新成员和老成员就应持不同方式。但不管这些成员跟我共事多久，有些事总是不可避免的：
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・对“感想”展开讨论。我总是会寻找机会让下属跟我谈谈他们的想法，同时也会告诉他们我的感想。这样有利于沟通和开展工作。
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・衡量进步。我会和下属一起衡量他们所取得的进步，并以提问的方式获得我所需的信息。如果他们遇到困难，我会尽可能地为他们排忧解难。
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・给出反馈。这是一个关键环节。我坦诚地对他们给出评估，并做好准备工作以确保反馈的正确性。我的评价能够让他们知道工作做得如何，这样有利于解决工作中的障碍，鼓励他们进取并提高工作效率。
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・给予鼓励。无论下属的工作表现如何，我总是给予他们鼓励。鼓励表现略差的下属努力；鼓励优秀的下属再接再厉；表扬他们的创新精神。当他们碰到个人问题时，我也会尽力给予激励和期望。因为我知道，鼓励能催人奋进。
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有时，某个员工的工作会出现停滞不前的状况。此时，我要做的是尽可能找出原因所在。通常，以下这三种情况会导致这样的情形出现：（1）岗位与员工互不匹配；（2）员工缺乏培训或指导；（3）员工本身有缺陷。在找出解决方案前，我都会先确定原因。我会将所有事实材料归总以确定此项工作确实存在不足，而不是仅凭感觉。随后，我会准确地指出缺陷是什么。最后，我会与执行这项工作的员工一同检讨，并从其他角度看待问题找到问题的症结。
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如果是岗位与员工不匹配，就向此人做出解释，将他调离到合适的岗位，并对他表明我的信任；如果问题的症结在于缺乏培训或领导能力方面，就进行相应的培训。
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如果问题在于员工个人，我便会真诚地指出来，让他明白失败的原因和解决的方法。然后，再给他一次机会。但是，此事我也会记录在案，以便作为日后不得不解雇他时的依据。归根到底，我还是希望他能成功，但如果他毫无改进，我当然也不会再多耗费时间。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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定期召开补给会议
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即使你已完成员工培训的大部分工作，准备让他们进入下一阶段——发展阶段，还是要继续定期召开补给会议。这有利于他们保持发展，不断成长，并激励他们为补给自己负起责任。
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在召开一次补给会议前，我会做以下准备工作：
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・收集好消息。我总是会以肯定的态度开始。回顾团队内正在发生的一些好事，尤其会提及员工感兴趣的、与职责有关的事情。
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・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机，要再次展望团队整体的愿景和未来，还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。
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・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上，并将培训的重点放在人员身上，而不是以课程为主。
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・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。
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・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处，并亲自激励他们，向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样，他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。
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补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训，它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的，而非短期的。它能使领导者的数目倍增，而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的，直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时，补给过程才能完成。也只有如此，一个完整的良性循环才完成；没有后续者，就不会有真正意义上的成功。
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正在准备补给他人的领导者最有希望取得成功，无论他们置身于哪个团队。当一位领导者投身于补给过程中时，该团队的整体表现和水平会有明显的提升，每位成员都在准备着更好地完成工作。最重要的是，受到最好培训的员工已准备跃入最后一个成长阶段——发展阶段，这将会造就出更优异的领导者。正如弗雷德・曼斯克（Fred A.Manske，Jr.）所言：“最伟大的领导者都乐于培训并发展他人，直到他们最终在知识和能力方面出类拔萃。”
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者
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如果你已完成所有我在本书中讨论过的事情——创建适宜的环境，培育人才并对他们进行补给，使其更胜任以后的工作，那么你的成就已超过当今大多数管理者。你可以将自己视为一名优于普通管理者的领导者。但是如果你不继续前进，无论你的工作多么努力，你永远也不会成为一位成功的领导者。因为那些最优秀的领导者都会带领他们的下属进入最后一个步骤，培养他们，让他们发挥各自的潜力，使他人成长和发展是领导者的最高要求。
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或许你想知道为什么大多数领导者都没有进行到最后的步骤，那是因为这是一项艰巨的工作。我曾经听说过一个关于牧师的故事。这位牧师放弃了从事了20年的神职成为一名葬礼主持。当被问到为什么要做出这一改变时，他回答道：“我花了3年的时间尝试着改变弗雷德，可是他依旧是个酒鬼。后来我又花了6个月的时间想要挽救苏珊的婚姻，但她最终还是未能摆脱离婚的结局。随后，我又花了两年半的时间试着让鲍勃戒毒，可他仍然是个瘾君子。现在，在殡仪馆，如果我要人平躺着，他们就会一直保持平躺的状态。”
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我们要不断关注下属的发展，帮助他人发展是一项费力的工作，它比培育或训练要更多的投入和关注。要分清楚培育、补给和发展之间的差异，请看下表：
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培育 补给 发展
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