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・展望愿景。员工们每日忙于工作事务而忽略了能促进团队进步的愿景。借此契机，要再次展望团队整体的愿景和未来，还能使员工了解你将要进行培训的具体信息。
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・确定内容。会议内容要由需求而定。尽可能地将培训集中在“A”类事务上，并将培训的重点放在人员身上，而不是以课程为主。
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・加强管理。涵盖任何能给人安全感、激励领导力的团队项目。
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・赋予权力。花时间与你所补给的人员进行相处，并亲自激励他们，向他们表示通过补给能让他们更胜任自己现有的工作。这样，他们会以积极热情的情绪离开会场并投入工作。
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补给的全过程都花费时间和精力。比起单独培训，它对领导者的时间和奉献精神要求得更多、更严格。但其目标则是长远的，而非短期的。它能使领导者的数目倍增，而不只是产生追随者或增加新领导者。就像我在补给的五步骤中所阐述的，直到补给者和新领导者发掘到新的被补给者时，补给过程才能完成。也只有如此，一个完整的良性循环才完成；没有后续者，就不会有真正意义上的成功。
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正在准备补给他人的领导者最有希望取得成功，无论他们置身于哪个团队。当一位领导者投身于补给过程中时，该团队的整体表现和水平会有明显的提升，每位成员都在准备着更好地完成工作。最重要的是，受到最好培训的员工已准备跃入最后一个成长阶段——发展阶段，这将会造就出更优异的领导者。正如弗雷德・曼斯克（Fred A.Manske，Jr.）所言：“最伟大的领导者都乐于培训并发展他人，直到他们最终在知识和能力方面出类拔萃。”
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者
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如果你已完成所有我在本书中讨论过的事情——创建适宜的环境，培育人才并对他们进行补给，使其更胜任以后的工作，那么你的成就已超过当今大多数管理者。你可以将自己视为一名优于普通管理者的领导者。但是如果你不继续前进，无论你的工作多么努力，你永远也不会成为一位成功的领导者。因为那些最优秀的领导者都会带领他们的下属进入最后一个步骤，培养他们，让他们发挥各自的潜力，使他人成长和发展是领导者的最高要求。
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或许你想知道为什么大多数领导者都没有进行到最后的步骤，那是因为这是一项艰巨的工作。我曾经听说过一个关于牧师的故事。这位牧师放弃了从事了20年的神职成为一名葬礼主持。当被问到为什么要做出这一改变时，他回答道：“我花了3年的时间尝试着改变弗雷德，可是他依旧是个酒鬼。后来我又花了6个月的时间想要挽救苏珊的婚姻，但她最终还是未能摆脱离婚的结局。随后，我又花了两年半的时间试着让鲍勃戒毒，可他仍然是个瘾君子。现在，在殡仪馆，如果我要人平躺着，他们就会一直保持平躺的状态。”
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我们要不断关注下属的发展，帮助他人发展是一项费力的工作，它比培育或训练要更多的投入和关注。要分清楚培育、补给和发展之间的差异，请看下表：
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培育 补给 发展
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照顾 为工作而培训 为个人成长而培训
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注重需求 注重任务 注重个人
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相关性 执行性 转化性
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服务 管理 领导
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维持领导力 增添领导力 倍增领导力
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建立 释放 授权
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帮助 教导 指导
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需求为本 技巧为本 品质为本
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他们想要什么 企业需要什么 他们需要什么
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一种渴望 一门科学 一门艺术
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很少或没有成长 短期成长 长期成长
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所有人 很多人 少数人
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