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马克・吐温曾经说过：“自己永远不要去学习做任何事情。这样，你便能找到其他人为你效劳。”虽然他这话说得并不严肃认真，但却蕴含着一丝道理，即你必须要找到能接重任的人。在你需要时，恰好有人主动要求为你做事的情况毕竟是少数。一位找不到授权人员的领导者恐怕还须要更加努力才行。
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7.由过往失败所引发的抵制情绪
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正如我所提及的，当领导者努力授权失败后，可能不愿意再进行授权。肯・艾伦（Ken Allen）在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中写道，我们不应该因授权的失败而独揽万事，也不应该责怪被授权接收任务的人。他提到：“授权失败的原因几乎很少会归结给下属。也许是因为这项工作，你挑错了人员，没有给予他们足够的培训、发展和激励。”如果你过去在授权方面遇到过麻烦，那么不要舍弃，试着找出问题所在，从中吸取经验，再尝试授权给他人。
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8.缺少时间
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没有足够的时间教授他人做事可能是人们为没有授权而最常用的一个理由。而没有授权又可能是人们缺少时间的最常见理由。由于时间的缺乏而未授权则是目光短浅，殊不知预先用在授权上的时间可以在以后补回来。
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例如，我们假定一位领导者须要花1小时的时间来完成一件每周的例行工作。他开始决定教他人做这件事，起初花费了5小时。在接下来的3周里，每星期花1小时，这样他总共用了8小时——即从他繁忙的工作时间安排中，抽出了整整一天的时间。当然，在之后的两个月中，他自己花同样的时间也可以做好这份工作。
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然而，如果他能高瞻远瞩一些，就会意识到这8小时的投资能在年底为他额外带来44小时的回报。这就意味着他赢得了整整一个星期的时间！另外，还有一个附加的好处就是他授权的员工将来还可以代替他完成其他工作。为了打破这种缺少时间的恶性循环状态，领导者须要挑选合适的人员授权于他，并愿意在最开始时付出一些培训时间。
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9.“我做得最好”的思维模式
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为了把事情做好而亲力亲为的领导者最终将收获甚少。新上任的领导者碰到的最大问题是他们不愿从“做事”转变到“管理”。美国钢铁公司董事长埃德加・斯皮尔（Edgar Speer）曾说过：“你不必试图去控制员工怎样工作。根本没有办法这样做，这样做甚至是毫无意义的。每个人做事的方式不同，他们都想展示出自己的方式有多么棒。主管的作用是分析结果而不是试图控制员工的工作方式。”如果你想把一些小事做正确，那么就亲自动手；而如果你想做一些能产生重大影响的大事，那么就要学会授权。
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如果你承认自己的做事方式与以上所述的相同，那么你授权得还不够彻底。如果你开始不能如期完成任务并频繁地陷入危机中，这可能预示着你急需授权他人。留心观察你周围那些准备着征服新世界的员工——这是你授权给他们的最佳时机。
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10.授权的步骤
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使员工轻松地接受授权非常重要。如我之前所述，如果你想让他人获得成功，你就不能只是简单地把工作任务推给他们。我授权给他人时遵从以下步骤：
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・让他们发现事实。这给了他们一个“开始涉足”的机会，使他们熟悉问题和目标。
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・让他们各抒己见。这使他们进行思考，并给了你一个理解他们思考过程的机会。
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・让他们实施自己的一个建议，但必须是在获得你的许可后。这是一个决定性的时刻，使他们心向成功，而非失败，并持续地鼓励他们。
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・让他们独立行事，并立即报告结果。这将给予他们自信心，并在必要的时候，处理紧急事件。
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・给予完全的自主权。这是最后一步，也是你的奋斗目标。
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让团队成员做他们想做的事是教练的职责，这样他们才能实现自己的目标。拥有适当的工具和正确的态度就能做到这一点。你越磨炼自己的技能，越专注于自己的发展，越有奉献精神，作为教练的你就越成功。如果你能真正奉献出你所拥有的一切，那么有一天你就会成为“梦之队”教练。这也是你人生中最大的快乐之一。
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下面两个测试可以帮助你衡量自身的教练水平。第一个与授权有关。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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关于授权的错误看法
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问题：
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回答下列问题并在“T”（正确）与“F”（错误）上做标记。
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（1）经常授权给做过类似工作的下属。 T F
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（2）你授权的人员应该尽可能多地熟悉工作任务。 T F
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