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如所有的人一样，我也有优点和缺点。我已通过个人的成长和提高，改正了不少缺点。但还有其他缺点，尤其是性格方面，仍有待改善。我周围的人用他们的天赋帮助我弥补了自己的不足，增添了自身的价值。
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我天性活泼、精力充沛。我喜欢促成事情，并且也一直向着这个方向努力前进，但却从不善停下来仔细思索自己之前做过的事。例如，当我还担任圣地亚哥地平线卫斯理教会的高级牧师时，每周日都会为教会成员讲道。有好几次我本可以用同样的内容为本教堂之外的信徒演讲，或每个月通过Injoy公司将这些演讲内容和刻录好的课程磁带寄给各位领导者，但每当我做完周日的布道后，就将其搁置一旁，开始另一项工作，从未反思回顾过上一次的演讲内容。这是一点不足之处。
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幸好，我培养的这些成员帮助我弥补了这方面的不足。十多年来，在我布道之后，我的一名助手就会在星期一问我一些问题来帮助我回顾此次的内容，然后将我的讲解摘录后归档，以备日后查用。
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7.吸纳人才
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为了持续发展和壮大，一个企业必须要不断吸纳新型的高素质人才。在第三章中，我已分享过这样的心得：让领导者发掘并招募有潜质的领导者是十分重要的。虽然我抽不出更多的时间去处理这方面的事，但企业中的其他领导者却可以组织这些事。他们不断地提拔新领导者。与其他企业的领导者不同，我从未有过在须要聘用领导者时发现无人可用的尴尬情形。
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8.人才的培养
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我调查过的每一位领导者都将培养他人作为自己首要的任务之一，并将此视为自我增值的途径之一。他们明白培育领导者比其他事务更有价值。对于培养人才，一位领导者写道：“筛选、培育和发展他人，爱护他人，指引他人是我所热衷的事。”另一位领导者说：“按照他所教的那样要求和教导他人，例如，为他人的成长提供环境等，就能够为他的领导团队增加深度。”企业中的领导者所培养的对象并不只局限于他们周围的成员，还包括他们自己在内。他们都一直在致力于自己个人的进步，正如其他领导者评论道：“为了企业的发展和其影响力，我坚持努力改善自己的性格。”而他通过自己的发展不断给周围的人营造积极的影响，包括我。
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9.提升影响
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归根结底，发展周围的领导者可以帮助你提升影响力。在《中层领导力：自我修行篇》一书中，我自认为对领导力给出了最恰当的定义：领导力即影响力。我调查的一位领导者说道：“那些因为你没有时间或人数过多而使你无法按照既定计划接待的信徒，让我代表你接待吧。”我所领导的教会星期日繁忙时会有近4000名信徒莅临。如果要与他们每个人做30分钟的单独会谈，那么我一天要接待10人以上，一年52个星期，每周7天，每天6小时，一天不缺，一个不漏，这样要用一年，才能将一个星期日到卫斯理教会的信徒全部接待完毕。没有人能做得到这样的事。
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然而即使我不能亲自接待每一位信徒，我仍然可以通过我的领导者团队影响他们。他们分散开来，与上百名信徒接触，而且还在信徒中发展各自的领导者队伍，让这些领导者再去跟更多的人接触。随着我个人的不断进步，以及对他人的培养，我的影响力也随之扩大。如果在有生之年，上帝能够赐予我所期望的寿命，那么我就能为1000多万人创造积极的影响——这不是我独自一人能做到的，而是需要我所发展和培养的领导者们来共同完成。正如Injoy的一位高层领导者所说：“我为他提供了提升影响力的途径，这是他孤军奋战所无法做到的。”
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如果你是培养领导者而不是跟随者，那么他们也会为你做同样的事，而且还会像我的一些领导者那样继承你的传统。本书最后一章将讲述我所培养的四名领导者是如何尽其所长，成为一流的领导人培养者。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者
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1960年，约翰・肯尼迪在竞选总统的一次电视演讲中曾说过：“现在正是新一代领导者的时代。”可能除了肯尼迪——20世纪出生的第一位总指挥官之外，还没有哪一位总统比他更清晰地意识到：国家需要不断有新一代的领导者涌现。他担任国家元首期间，美国正处在一个剧烈动荡年代的边缘。
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正如我在《中层领导力：自我修行篇》一书中所阐述的，大多数人都认为每一位新领导者都是天生的而非培养出来的。他们认为，新领导者一出生就是领导胚子，他们只须等到适当的年龄坐上他们的位置便可。结果，很多领导者都只是愿意造就跟随者，希望新领导者能适时出现。但他们却不知道他们正在扼杀自己及其周围人的潜质。
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正如我之前说过的，只会造就跟随者的领导者，其成功也只局限于他个人所直接影响的范围。当他不再担任领导者时，他的成功也会随之结束。相反，懂得培养其他领导者的领导者，其影响力则会倍增，这样他和他的团队才会有未来。即使他个人无法再继续担任领导者的角色，他的企业也依旧会蓬勃发展。
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作为领导者的你或许已经遵从本书的指导，创造出了适宜的环境并对发掘出的有潜质的领导者进行了培育、补给和发展，建立起了一支伟大的团队，学习如何培训他们。至此，你也许会认为你的工作已完成。但事实却非如此，还有一项更为关键的任务，也是领导者培养其他领导者成功与否的真正检测——你所发展的领导者必须继承发展的传统，培养出第三代领导者。如果他们无法完成，那么发展进程就会在他们手中停滞。只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者并教给他们发展领导者的价值和方法时，才能称为真正的成功。
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只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者时，才能称为真正的成功。
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我将自己的大半生都投入到发展领导者的工作上，同时他们也造就了新一代领导者。顺便提一下，在他们所发展的新一代领导者中不乏年龄比他们大的长者。事实上，多年前，我所花时间培养的大部分领导者都比我年长。当我还是二十几岁的年轻人时，就已经开始投身于发展周围领导者的事业中。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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潜在领导者的特征
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大多数领导者都以为他们只能培养在个性、气质、天赋等社会经济背景上与自己有相似之处的人，这种看法显然是不对的。领导者可以培养发展各种不同类型的人。当我还在卫斯理教会担任牧师时，有四名成员的发展事例是我认为在领导力培训生涯中最成功的。虽然发展他们每个人的要求不同，但是他们还是被培养成功了，而且还为我的生活增添了巨大的价值——比我家庭之外的任何人都多。他们每个人不仅帮我减轻了工作重担、扩大了我的影响力，还特别成功地继承了发展周围领导者的传统。
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对领导者的培养者而言，这四个人的表现都给我带来了不同的挑战。他们的经验水平参差不齐，性格各异，彼此各不相似。有的人已经熟知技巧，而有的人一窍不通。但抛开这些差异，他们都有能力成为领导者，也能够再去培养其他领导者。我发现，一个人要想成为领导者就必须要具备以下三个条件。
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1.雄心壮志
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成为领导者的能力始于雄心壮志，这是所有培养者唯一不能提供的。雄心的大小在很大程度上决定潜在领导者的进步速度。强烈的雄心壮志能够弥补领导者天生的诸多不足。
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