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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 第十章 领导者的不朽贡献：再造下一代领导者
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1960年，约翰・肯尼迪在竞选总统的一次电视演讲中曾说过：“现在正是新一代领导者的时代。”可能除了肯尼迪——20世纪出生的第一位总指挥官之外，还没有哪一位总统比他更清晰地意识到：国家需要不断有新一代的领导者涌现。他担任国家元首期间，美国正处在一个剧烈动荡年代的边缘。
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正如我在《中层领导力：自我修行篇》一书中所阐述的，大多数人都认为每一位新领导者都是天生的而非培养出来的。他们认为，新领导者一出生就是领导胚子，他们只须等到适当的年龄坐上他们的位置便可。结果，很多领导者都只是愿意造就跟随者，希望新领导者能适时出现。但他们却不知道他们正在扼杀自己及其周围人的潜质。
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正如我之前说过的，只会造就跟随者的领导者，其成功也只局限于他个人所直接影响的范围。当他不再担任领导者时，他的成功也会随之结束。相反，懂得培养其他领导者的领导者，其影响力则会倍增，这样他和他的团队才会有未来。即使他个人无法再继续担任领导者的角色，他的企业也依旧会蓬勃发展。
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作为领导者的你或许已经遵从本书的指导，创造出了适宜的环境并对发掘出的有潜质的领导者进行了培育、补给和发展，建立起了一支伟大的团队，学习如何培训他们。至此，你也许会认为你的工作已完成。但事实却非如此，还有一项更为关键的任务，也是领导者培养其他领导者成功与否的真正检测——你所发展的领导者必须继承发展的传统，培养出第三代领导者。如果他们无法完成，那么发展进程就会在他们手中停滞。只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者并教给他们发展领导者的价值和方法时，才能称为真正的成功。
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只有当每一代领导者都能持续发展下一代领导者时，才能称为真正的成功。
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我将自己的大半生都投入到发展领导者的工作上，同时他们也造就了新一代领导者。顺便提一下，在他们所发展的新一代领导者中不乏年龄比他们大的长者。事实上，多年前，我所花时间培养的大部分领导者都比我年长。当我还是二十几岁的年轻人时，就已经开始投身于发展周围领导者的事业中。
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潜在领导者的特征
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大多数领导者都以为他们只能培养在个性、气质、天赋等社会经济背景上与自己有相似之处的人，这种看法显然是不对的。领导者可以培养发展各种不同类型的人。当我还在卫斯理教会担任牧师时，有四名成员的发展事例是我认为在领导力培训生涯中最成功的。虽然发展他们每个人的要求不同，但是他们还是被培养成功了，而且还为我的生活增添了巨大的价值——比我家庭之外的任何人都多。他们每个人不仅帮我减轻了工作重担、扩大了我的影响力，还特别成功地继承了发展周围领导者的传统。
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对领导者的培养者而言，这四个人的表现都给我带来了不同的挑战。他们的经验水平参差不齐，性格各异，彼此各不相似。有的人已经熟知技巧，而有的人一窍不通。但抛开这些差异，他们都有能力成为领导者，也能够再去培养其他领导者。我发现，一个人要想成为领导者就必须要具备以下三个条件。
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1.雄心壮志
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成为领导者的能力始于雄心壮志，这是所有培养者唯一不能提供的。雄心的大小在很大程度上决定潜在领导者的进步速度。强烈的雄心壮志能够弥补领导者天生的诸多不足。
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2.人际关系技巧
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在我的一生中，还从未遇到过不善交际的领导者。这类技巧是领导力中最重要的能力。缺少这些，就无法成为高效的领导者。很多人认为人际关系技巧是天生的，而非通过学习所得。其实事实并非如此。虽然人们的不同性格会是他们倾向于用独特的方式与人交往，但这并不会影响其人际关系的优劣。即使是最内向的忧郁型性格的人也能学会良好的人际关系技巧。对于每一个人而言，人际关系技巧都是可以习得和提高的。
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人际关系技巧是领导力中最重要的能力。
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3.实践领导力技巧
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关于这些领导力技巧，人们可以从你的示范、培训和发展中获得。当然，也要通过学习才能掌握。
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当我首次与以下要介绍的这四位领导者接触时，虽然他们各自都掌握了不同的领导力技巧，但相同的一点是，他们都有远大的雄心。
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跟随者变成领导者
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已做了我11年的个人助理芭芭拉・布伦玛金(Barbara Brumagin)，起初是一名极其称职的秘书，工作勤奋、乐于助人，但却没有领导过他人。这一点在她的个性中本不具备，而且也从未被很好地栽培过。她一直以来都在扮演跟随者的角色，但我看得出她有很大的潜质。更重要的是，她也极其渴望在此方面有所发展。
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当我第一次到卫斯理教会，正要寻找一名助手时，教会的一位牧师向我推荐了芭芭拉。我们开始在一起讨论职位时，我问她答，她并不善于沟通，甚至可以说略有些笨拙。我马上随机应变，转为“说”的一方：向她展示我为教会、为自己、为她设定的目标和愿景。听了几分钟后，她便开始与我交流。我马上看出她能够胜任助手之职，于是就聘请了她。后来我才发现，她来面试其实是有悖初衷的，因为她料想到在教堂当秘书一定是无聊沉闷且没有发展前途的。对她而言，学习和成长才是她的兴趣所在。芭芭拉在随后的工作中像一块海绵一样，取得了很大进步。
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对芭芭拉的栽培过程很缓慢，她花了两年时间才真正对自己的职位有了信心，并且开始在工作中展示她的领导才能。我亲自示范领导力技巧，让她接触教义，我们在工作中相互影响。我也会经常留意向她解释我要她做什么，而且告诉她这样做的原因。她曾经告诉我：“我感觉自己每天都在进步。”在我们共事几年后，她已对我十分了解，因而能替我解答任何问题或者如我一般地做出决定。我们曾经做过一次性格测试。我们回答同一份测试题，将她推测我会如何回答的答案与我亲自回答的答案相比对时，才发现她只有两个问题的答案与我的不同。她很快指出，这两个问题中有一道题的答案是我弄错了题目，而她回答的才是对的。
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在你准备培养的人当中可能会有像芭芭拉这样不具备领导天赋的人，那么在培养他们期间你就要牢记以下几点。
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