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因为丹知道我相信他而且真挚地关怀着他，所以我们能一起坐下来讨论人际交往技巧的问题。出人意料的是，我发现丹其实非常热爱周围的人，而且在心底里也期望与他人融洽相处，但他的行动却没有准确地诠释他内心的想法。与他共事的职员并不知道其实他是多么地重视他们。从那时起，我便开始利用额外的时间培养他作为一名领导者如何与他人交往的技巧。我教他从人群中慢慢走过，跟大家打招呼，而不是为了完成任务径直地从他人身边走过。现在，正如我在第三章中所提到的，丹已经是卫斯理教会的行政牧师了，而且对我的帮助非常大。与他人的交际能力已成为他的强项。他认为这为他的领导才能奠定了基础。
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如果你将要培养的潜在领导者中有这样的管理者，那么你的目标就是帮助他们培养更好的人际交往技巧，改变他们的思维模式。你在教授跟随者成为领导者时，要放慢步伐；而在帮助一名管理者成为领导者时，则要完全停下来。因为有时你须要停下手中的工作，让那个人厘清你的思路，然后解释你为什么做这些事。你必须要时刻向他们展示大局全景，直到他们自己弄懂。
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我发现所有真正的领导者在思考问题方面都有一些共同特征。
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1.领导者高瞻远瞩
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领导者总是要纵观全局，而且知道目标有多远大，成功就会有多伟大。正如大卫・施瓦茨（David Schwartz）所言：“谈及成功，人们不会以高矮胖瘦、学历或家庭背景来论英雄，而是以他们的雄心壮志来定论。我们的目标有多远大，成功就有多伟大。”如果你能够不断地向所培养的人员展现你的雄心壮志，不断强调它的可能性，而不是其困难挫折，那么在你的熏陶下，他们也会开始高瞻远瞩，树立自己的雄心。
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目标有多远大，成功就有多伟大。
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2.领导者考虑他人
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领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功，要有一套为他人着想的思维模式。要培养他人，就必须教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事。
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3.领导者不断思考
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领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金。不断地思考可以让领导者持续地拓展自己和其团队。当你培养领导者时，要将这种思维作为示范，并通过提问来推销这种思维模式。
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4.领导者思考问题的根源
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当其他人被细节牵绊住时，领导者则会去寻找问题的根源。如果你经常要求所培养的人思考问题的根源，那么他们很快便会明白你的用意。最终，就算在无提示的情况下，他们自己也会开始这样思考。
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5.领导者的思维无拘无束
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不担任领导者的人都会很自觉地受束于他人制定的条条框框中，或许这是孩提时代的教育所致。小时候做游戏时，孩子们都会被告知不许超出所画的边线。相比较而言，领导者就更富有创造性。他们会寻找选择和机会，尽力把事情推向新的方向发展或跳出诸多束缚。进步和创新只属于思维无拘无束的人。
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进步和创新只属于思维无拘无束的人。
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6.领导者思考无形的事物
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领导者都是抽象的思想家。他们思考的事物都是无形的，如时间、道德、态度、动势和氛围等。他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事。
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7.领导者思维敏捷
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领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断。他们之所以这样做的原因有两个：第一，他们能做长远打算，考虑全局；第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策。
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正如丹现在发展成为一位领导者后，能够替我减轻工作重担，直接领导卫斯理教会的13名牧师，以及手下的40多名员工。但是丹所做的远不止此，他最擅长的地方在于发展他人。自1987年以来，丹每年都能筛选一小部分人员进行个人发展，他已与50多人一起共事过并曾培养过他们。
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丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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改变领导风格的领导者
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当我聘用谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）时，就知道她是一位能力很强的领导者。她拥有愿景，能够做出艰难决策，而且有原则，但也有一点独裁专制和固执己见。她是领导者，但却忽视了领导力中的人际关系。她认为自己是“以任务为本”甚于“以人为本”。
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当她与一位能力欠佳的同事共同处理复杂棘手的问题时，弗莱舍发展的转折点便来临了。她说自己的做事方式“在策略上幼稚，在人际关系上愚蠢”。在这件事发生以后，我跟她坐下来谈论过一次，我表示支持她而且也相信她，不过如果她希望在团队中取得成功，就必须要有发展，要改变她的领导风格。现在，她不仅能够成为团队的领导者，而且还是其中最出色的领导者之一。
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