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丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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改变领导风格的领导者
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当我聘用谢里尔・弗莱舍（Sheryl Fleisher）时，就知道她是一位能力很强的领导者。她拥有愿景，能够做出艰难决策，而且有原则，但也有一点独裁专制和固执己见。她是领导者，但却忽视了领导力中的人际关系。她认为自己是“以任务为本”甚于“以人为本”。
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当她与一位能力欠佳的同事共同处理复杂棘手的问题时，弗莱舍发展的转折点便来临了。她说自己的做事方式“在策略上幼稚，在人际关系上愚蠢”。在这件事发生以后，我跟她坐下来谈论过一次，我表示支持她而且也相信她，不过如果她希望在团队中取得成功，就必须要有发展，要改变她的领导风格。现在，她不仅能够成为团队的领导者，而且还是其中最出色的领导者之一。
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对于弗莱舍而言，我的目的并不是改变她的性格，而是改变她的工作模式和领导方式。她依靠机制和职位建立起领导权威，而我却希望她能成为一位与他人多交流、主动给他人自主权的领导者。虽然有好几次我都不得不停下手中的工作，与她一起跟踪回溯过去后再次培训她，但这绝对是值得的。任何时候如果你希望改变一位领导者的领导风格，那么就必须做到以下这几点。
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1.示范更好的领导风格
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你首先必须要做的是为他们展现更好的领导风格。如果他们看不到更好的方式，他们就会永远坚持自己的方式。
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2.指出他们的错误
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观察他们以便找出他们出错的地方。如果你不清楚他们应该在哪方面做出改变的话，那么你也帮不了他们。
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3.帮助他们改变之前要先征得许可
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如果他们拒绝做出改变而且也不允许你去帮助他们，那么你所有的努力都将付诸东流。当他们处处碰壁不得不改变的时候，当他们有充足的学识想要改变的时候，当他们接受足够的培训有能力改变的时候，他们自然而然会同意你去帮助他们。
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4.向他们展示如何由此及彼
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即使当他们意识到要做出改变，即使他们需要、希望做出改变，他们也可能没有能力去改变。因此，要耐心地由浅入深地指导他们。
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5.给予即时反馈
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因为可能要帮助他们摒除恶习，所以你必须马上对他们的行为做出回应。学习新知识总是比忘记纠正错误更容易，这是我在更正高尔夫球挥杆姿势时得到的教训。当你重新培训他人去做一位与他人多沟通、多交流的领导者时，要及时反馈他们做得好和不好的地方。
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随着弗莱舍的不断进步，她开始懂得用心去领导他人，于是她成为了一位优秀的领导人培养者。她将发展培养他人视为生活的乐趣。在她担任卫斯理教会人员发展部门的牧师时，也跟丹一样，时常在寻找要培养的人才。她会在需要培养的女性身上找寻以下素质：
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忠诚：她们的行为须一致可靠，而且坚守承诺。
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可塑：她们须亲自紧随其后，并且愿意进步。
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积极：她们须好学，渴望成长。
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可教：她们须接受她的指导和教育模式。
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诚实：她们须坦诚，真心愿意培养他人。
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弗莱舍和我曾经坐在一起探讨过培养人才的方式。我想她大概也记不清自己与多少女性一起共事过，但她非常注意她的指导对卫斯理教会的积极影响。她告诉我，她最高兴的事就是挖掘人才，与她们接触、爱护并接受她们，然后指导她们，将她们培养成一流的领导者。她希望让她们继承培养领导者的传统，这一点她也做到了。她提到一名她所培养的女性成员在一个房间里很快就能指出从弗莱舍这里开始接受培训和指导的六代领导者。这真是个了不起的成就。现在，她依然对柳溪社区教会（Willow Creek Community Church）的成员有着积极的影响。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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优秀的领导者变成伟大的领导者
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迪克・彼得森在遇到我之前就已经是一流的领导者。当我到卫斯理教会时，他是当时美国最顶尖企业IBM公司的经理。事实上，迪克是当时IBM美国管理阶层中最杰出的三名经理之一。如果他继续留在IBM，那么他下一步就会担任区域经理，随后就会晋升为副总裁，而且我确定他能成功。作为一名领导者，在美国他可能是数一数二的佼佼者。
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