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3.帮助他们改变之前要先征得许可
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如果他们拒绝做出改变而且也不允许你去帮助他们，那么你所有的努力都将付诸东流。当他们处处碰壁不得不改变的时候，当他们有充足的学识想要改变的时候，当他们接受足够的培训有能力改变的时候，他们自然而然会同意你去帮助他们。
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4.向他们展示如何由此及彼
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即使当他们意识到要做出改变，即使他们需要、希望做出改变，他们也可能没有能力去改变。因此，要耐心地由浅入深地指导他们。
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5.给予即时反馈
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因为可能要帮助他们摒除恶习，所以你必须马上对他们的行为做出回应。学习新知识总是比忘记纠正错误更容易，这是我在更正高尔夫球挥杆姿势时得到的教训。当你重新培训他人去做一位与他人多沟通、多交流的领导者时，要及时反馈他们做得好和不好的地方。
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随着弗莱舍的不断进步，她开始懂得用心去领导他人，于是她成为了一位优秀的领导人培养者。她将发展培养他人视为生活的乐趣。在她担任卫斯理教会人员发展部门的牧师时，也跟丹一样，时常在寻找要培养的人才。她会在需要培养的女性身上找寻以下素质：
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忠诚：她们的行为须一致可靠，而且坚守承诺。
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可塑：她们须亲自紧随其后，并且愿意进步。
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积极：她们须好学，渴望成长。
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可教：她们须接受她的指导和教育模式。
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诚实：她们须坦诚，真心愿意培养他人。
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弗莱舍和我曾经坐在一起探讨过培养人才的方式。我想她大概也记不清自己与多少女性一起共事过，但她非常注意她的指导对卫斯理教会的积极影响。她告诉我，她最高兴的事就是挖掘人才，与她们接触、爱护并接受她们，然后指导她们，将她们培养成一流的领导者。她希望让她们继承培养领导者的传统，这一点她也做到了。她提到一名她所培养的女性成员在一个房间里很快就能指出从弗莱舍这里开始接受培训和指导的六代领导者。这真是个了不起的成就。现在，她依然对柳溪社区教会（Willow Creek Community Church）的成员有着积极的影响。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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优秀的领导者变成伟大的领导者
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迪克・彼得森在遇到我之前就已经是一流的领导者。当我到卫斯理教会时，他是当时美国最顶尖企业IBM公司的经理。事实上，迪克是当时IBM美国管理阶层中最杰出的三名经理之一。如果他继续留在IBM，那么他下一步就会担任区域经理，随后就会晋升为副总裁，而且我确定他能成功。作为一名领导者，在美国他可能是数一数二的佼佼者。
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在我进入卫斯理教会一年后，便邀请他加入了教会的委员会。我希望他能加入这个团队是因为我知道他对教会和我都会有很大的贡献和帮助，而且我相信他也能从此工作中受益匪浅。你知道，除了我的家庭以外，我花了大量的心思、时间和精力发展委员会的成员。与我有联系的成员中最杰出的领导者和最有力的影响者都是委员会的委员。
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迪克在委员会任职期间，我投入了3年的时间培养他。我与他建立了良好的个人关系，并花时间培育他，不断激励他进步。有一次当我准备去达拉斯为一些人讲述如何大规模地培养领导者时，我把迪克也带上了。那次他与我们的讨论促使了Injoy的诞生。作为领导者，他顺理成章地援助并参与了Injoy的创建。开始时他以志愿者的身份为该团队办事，后来便向IBM递交了辞呈，正式进入Injoy工作。
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培养一位已经很有能力的领导者，好处之一就在于能够给你动力。如果领导者必须“放慢步伐”来培养跟随者，“停止步伐”来发展管理者，“回溯工作”来改变误入歧途的领导者，那么你便可以“加快步伐”来发展优秀的领导者。其实他们只要在你周围就可以学到东西，通过自我实践得到提高，很多时候不需要你的引导和指点。
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如果你有幸影响到一些强有力的领导者，那么开始按照以下方法发展他们。
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1.让他们制订个人发展计划
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大多数领导者都在不停地进步，但他们时常会缺乏一份个人发展计划。当你了解他们的优点、缺点、愿望和目标后，要坐下来为他们准备一份专门为他们量身定做的发展计划，然后定期鼓励他们，检查他们的进度，帮助他们做出调整。
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2.创造机会让他们迎接挑战
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当你感觉到能力欠缺无法应对工作时，你就会有最大的进步。这种情形最能够加快我们的进步，也能够带给我们更多学以致用的机会。当你对领导者做进一步的培训时，有计划地将他们置于艰难情形下，以加强和拓展他们的才能。
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3.向他们学习
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当我投入时间培养那些已经很不错的领导者时，我也能从中学到很多东西。只要你保持积极学习的态度，你也可以向其他领导者学到更多。
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