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1704317376 很可惜在本书中,德鲁克对这个问题着墨不多。但在第2章中仍有一句话透露出他的看法:“无论出于何种个人动机—追逐金钱、权力还是猎奇,或是追求名誉、希望博得他人的认同—成功的企业家都会试图去创造价值,做出贡献。”在第11章中他又写道:“……创新也必须在思想上’吻合’。在那些并不予以重视的领域上,企业不会取得什么出色的成功……这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则,他们不会愿意全身心投入到成功创新所必需的持之以恒、辛劳而充满挫折的工作中去。”
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1704317378 上述见解不仅是德鲁克对他人的观察所得,也是他本人的切身体验。
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1704317380 20世纪最伟大的创新之一是现代管理学的诞生,而创新者正是德鲁克。从20世纪40年代初到2005年年末去世,他为此持之以恒地工作了65年。他通过写作、做咨询顾问以及教学去研究和推广管理学不辍,而他最擅长,也最主要的工作是写作。2001年夏天他92岁时动过切除癌症的手术,这之后在最后的岁月里,他还写作和出版了《未来社会》和《功能社会》这两部重要著作,并和他的同事合作,编辑了《德鲁克日志》和《卓有成效的管理实践》。在他去世前三个星期,那段时间他已是昏睡多于清醒,在最后一次醒来后,他对太太多瑞丝说了一句心有不甘的话:“看来我是再也不能写了……”之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后,一次多瑞丝和我以及几位同事谈及他的生平往事,令我联想到他在自己的回忆录《旁观者》中流露出的对人类和他们的生存环境—社会环境的忧患、热忱和关怀。最后多瑞丝说了一句话作为对他一生的概括:“彼得永远在写,他热爱写作,但是他从不为了使自己重要而写。”
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1704317382 这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己,这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情,但不能持久,在他们达到预期的目标后,往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求,在个人和组织以外,即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时,你就会获得永不枯竭的创新动力,这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议,席间有人问德鲁克:“如果要你用一句话描述一下企业家的特征,你会说什么?”德鲁克答道:“企业家就是那些愿意过不舒服的日子,或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句:“为了一个值得他们那样去做的目标。”
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1704317384 结束语
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1704317386 关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开,会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点—而本来它们之间就存在着内在关联,不论从现实还是从逻辑角度来看。例如,创新需要“分权自治”,只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力;创新同样需要“目标管理与自我控制”,个人只有在他本人参与制定和认同的目标下,自主地做出决定,运用所长,采取行动,并憧憬和一步一步地看到预期结果的出现,他才会享受工作,得到乐趣—或者说以苦为乐。本文围绕的是创新的主题,但是如果它能引起读者对德鲁克著作的进一步学习、探讨和应用,那将是我的最大荣幸。
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1704317388 邵明路
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1704317390 彼得·德鲁克管理学院创办人(北京光华管理研修中心)
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1704317392 2006年10月
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1704317397 创新与企业家精神(珍藏版) [:1704317180]
1704317398 创新与企业家精神(珍藏版) 推荐序三 堪称史上最为经典的“创新实务与创业策略”
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1704317400 有目的的创新、创业型策略及创业型管理三者同等重要,三者综合,就组成了《创新与企业家精神》一书的经典内涵和实务。这是史上罕见的将“创新与企业家精神”系统化的伟大作品。
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1704317402 中国是一个极为典型的“创业型社会”,紧接着必须迈入“管理型社会”,为此,将面临“管理能力”的极大挑战,更遭遇“知识工作者”个人与总体生产力的严峻考验。但这与德鲁克所指出的主张有些不同,因为他认为全球经济已由“管理型经济体系”彻底转变为“创业型经济体系”了。可是就本质来讲,所面对的挑战和考验并没有什么不同,只是顺序上不同而已。
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1704317404 德鲁克所主张的“创新”(Innovation),其实指的是“集体的创新”,而不是“个别的创意”,是产业的变革与社会的重大改变,它是社会性和经济性的用语,而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家与企业家的特殊工具,他们凭借创新,将变革当做是开创另一事业或服务的大好机会。“创新”是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家与企业家必须有目的地寻找“创新”的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则,并加以运用。
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1704317406 《创新与企业家精神》一书不仅是实务的综合,更是企业经营成功的范本。该书有目的、有条理、有系统地将上百个成功的实务案例,通过动态系统的思维和剖析,呈现了极具启发性与参考性的价值。不仅是高科技企业适用,对一般企业甚至于农业专业化、现代化、精致化、休闲化来说,都是值得一读再读的经典作品。因为他指出一个“可能的最好方式”可以创造一个既和谐又繁荣的中国大社会。
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1704317408 德鲁克对创新的分类有三:(1)产品的创新—即产品或服务的创新;(2)管理的创新—即制造产品与服务,并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新;(3)社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。
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1704317410 分别举例说明:发明多达1911种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生,其实并非唯一发明电灯泡的人,有一位英国物理学家斯旺,与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说,斯旺的电灯泡比爱迪生的要好,于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权,并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是,爱迪生不仅详细思考技术上的要求,还思考了他的注意重点,甚至在他开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前,他就已经决定了一个“系统”,他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资,安排好供电给电灯泡客户的接线专利,也安排好配销系统。斯旺是一名科学家,他只是发明了一项产品。然而,爱迪生却创造了一个产业。因此,爱迪生能够销售并安装电力设备,而斯旺却还在那边苦思,试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。
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1704317412 然而爱迪生不肯就此罢手,他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功,因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡,也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。当他推出产品后,立即获得成功,而且需求源源而来。但是,爱迪生仍然维持其创业家的身份,或者应该这样说,他以为“管理”就是当老板。为此,他拒绝建立高层经营团队。因此,当公司步入中型规模之后,他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好请爱迪生走路,代之以专业管理人才,才挽救了公司的危机。这家公司就是现在鼎鼎大名的GE公司。
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1704317414 总的来说,爱迪生发明了电灯泡的产品,让世界因而光明了。爱迪生建立了一套系统产业,服务了全世界。为此,爱迪生创新了产品与服务,是一个典型的成功案例。就创业型策略来说,他也做到了,只不过在创业型管理上,他彻底失败。
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1704317416 因为新事业的创业型管理需要具备四个要件:(1)需要以市场为重心;(2)需要一个前瞻性的财务计划,特别是现金流量和未来资金需求的规划;(3)建立一个最高管理团队;(4)创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围,以及工作、角色的关系(爱迪生即败在后两项)。
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1704317418 更重要的是创业型管理需制定“政策”与“实务”:(1)企业必须接受创新,并视改变为机会,而非威胁;(2)企业必须通过有系统的衡量尺度,同时必须培养有系统的学习能力,以改善公司现有的成就;(3)创业型管理必须明确制定出企业结构、任用与管理、津贴、激励及奖励等实施办法;(4)在创业型管理中,存在若干禁忌,即不该做的事。
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1704317420 全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团—麦当劳,连三岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑,这足以证明它的成功是无孔不入的。
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1704317422 然而,这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起:起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店,他注意到其中有一个客户—一家位于加州小镇的汉堡店,购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研,发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新,改变了快餐业的运营方式。于是,克罗克买下了他的设备,并基于原始拥有者的意外成功,将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。
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1704317424 麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说,麦当劳并没有发明任何新东西,任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是,通过应用“管理的概念和技术”(思考顾客所重视的价值),使产品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标准,并依据该标准培训员工,麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”,而且开创了一个新市场和新顾客阶层,这就是创业精神,也是企业家精神的精髓所在。
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