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——一个“薄弱”或“欠缺”的环节；
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——一个清晰、明确的目标；
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——解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；
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——大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。
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此外，还应该注意以下几点：
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1.必须对该项需要有深入的理解，只是“感知到”需要是远远不够的；否则，就无法确定解决方案的详细规范。
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例如，几百年来，我们都知道数学一直是学校里一门有问题的学科。有一小部分学生（当然不会超过1／5）似乎学习数学没有什么困难，而且还学得很轻松。而其余的学生，却根本没有真正学会它。当然，做大量的练习来通过数学考试是可能的。日本人就是通过再三强调数学这门学科来做到这一点的，但是，这并不意味着日本孩子都学会了数学。他们只是学会了如何通过考试，然后又立即将数学忘得一干二净。10年后，等到这些孩子长到将近30岁时，他们在数学考试方面的表现就和西方人一样差了。然而，在每一个年代中，总会出现天才数学老师，他甚至能使毫无天赋的学生学会数学，至少学得比较好一些。但是，其他数学老师却不能重复这位天才老师所做的事情。人们很切实地感受到了这种需求，但是我们不理解出现的问题。是不是缺乏天生的能力？是否我们使用的方法不得当？还是因为存在心理上和情感上的问题？没有人知道答案。因为不了解这个问题，我们也就无从找到任何解决方案。
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2.我们也许了解了某个程序，但是仍然缺乏解决问题所需要的知识。第4章提及造纸业中存在着众所周知的明显的不协调，所以我们要找到一种比现有的造纸程序更节约、更经济的程序。100多年来，才能出众的人士一直致力于解决这个问题。我们确确实实地知道所需要的东西：聚合木质素分子（lignin molecule）。这应该是相当容易得到的，因为我们已经聚合过许多类似的分子。不过，尽管100年来训练有素的人在这方面进行了坚持不懈的努力，但是我们仍然缺乏进行这项工作的知识。我们只能说：“让我们再试试别的方法吧。”
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3.这个解决方案必须符合人们的工作方式，并愿意按照这个方案去做。业余摄影师对早期摄影程序的复杂技术没有任何心理上的准备。他们想要的只是得到一张优雅的照片，而且越简单越好，因此他们愿意接受不包含劳动与技术的摄影程序。同样，眼科大夫只对一个完美、合乎逻辑和不流血的程序感兴趣，因此一种提供这种效用的酶就能满足他们的期望和价值。
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但是，下面还有另外一个例子，它也是基于一个清晰且实际的程序需要的创新，它显然不符合人们的要求，因而尚未被接受。
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多年以来，许多专业人士，例如律师、会计师、工程师、医生，所需要的信息量已大大超过了他们寻找信息的能力。这些人士一直抱怨，他们不得不把越来越多的时间花在图书馆，翻阅手册、教科书以及活页簿服务栏，来寻找所需要的信息。于是人们预计“数据库”（Databank）的建立将会立即获得成功。这个“数据库”通过电脑程序和显示器终端向专业人士提供快捷的信息：向律师提供法庭裁决信息，向会计师提供税务制度信息，向医生提供药物及药物毒性的信息。但是，这些服务却很难吸引足够的客户，来维持经营的收支平衡。在某些实例中，如为律师提供服务的雷克西斯公司（Lexis）花了十多年的时间及巨额投资，才找到足够的客户。之所以产生这种情况，可能是因为数据库使信息的获得变得过于容易。而专业人士以他们的“记忆力”（即以他们能够记住他们所需要的信息，或者知道在哪里找到信息的能力）而引以为傲。“你必须记住你所需要的法庭裁决，并牢记在哪里可以找到它们。”这句话仍然是资深律师给新手的忠告。所以，虽然数据库对专业人士的工作帮助很大，虽然它大大节省了工作的时间和金钱，但是它却与专业人士的价值观背道而驰。曾有一位病人询问一位著名的医生，为什么不使用能够核实其诊断的信息，然后再决定一个特定病例的最佳治疗方法。这位医生是这样回答的：“如果它能够用来检查和诊断，那你还需要我做什么？”
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基于程序需要的创新机遇可以用系统的方法加以寻找。爱迪生在电子学和电力学领域做出的贡献就是采用了这种方法；这也正是卢斯还是一名耶鲁大学在读生的时候所使用的方法，科纳也不例外。事实上，这种来源本身就有助于系统化的研究和分析。
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但是，一旦找到了某个程序需要，它必须通过上述五个基本要素的检测，最后，还要看它是否符合三个限制条件：我们理解所需要的是什么吗？我们有解决问题可利用的知识吗？或者，它可以依靠最新的技术解决吗？这一解决方案是符合还是违背了预期用户的习惯和价值观？
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创新与企业家精神（珍藏版） 第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构
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有时候，产业和市场结构会延续很多年，而且似乎非常稳定。例如，一个多世纪以来，世界制铝工业一直由总部位于匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Company of America）（该公司握有原始专利权）及其在加拿大蒙特利尔的子公司加拿大铝业集团（Alcan）所领导。自20世纪20年代以来，世界烟草工业也只增添了一个主要新成员——南非伦勃朗集团（The South African Rembrandt）。而整整一个世纪，全球只有两名新成员成为世界领先的电器制造公司：它们分别是荷兰的飞利浦公司和日本的日立公司。同样，自20世纪20年代初期，西尔斯公司从邮购业进入零售业开始，到60年代中期，历史悠久的折扣连锁店克雷斯基（Kresge）创办了凯玛特（K-Mart）折扣商店为止，在这40年间，美国的零售连锁业并没有出现什么举足轻重的重要新成员。的确，产业和市场结构看起来是如此牢固，以致业内的人们往往会认为这是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然会永远持续下去。
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实际上，市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员都必须采取应对措施。沿袭以前的做事方式注定会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。至少，这家公司将会丧失它的领导地位；而这种地位一旦丧失，很难东山再起。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
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一个产业结构发生变化，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。它需要每个人重新问这样的问题：“我们的业务是什么？”（What is our business?）当然，每个成员的回答都会有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。
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Ⅰ 汽车的故事
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20世纪初，汽车工业发展迅速，使得汽车市场也发生了重大变化。业界对这种变化采取了四种不同的应对措施，均取得了成功。1900年左右的早期汽车工业，只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时的汽车销售量以每三年翻一番的速度增长，已然超出了这个狭窄的市场。然而，当时的汽车制造公司却仍然将注意力集中在“上流社会”。
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成立于1904年的一家英国公司，劳斯莱斯汽车公司（Rolls-Royce），采取了自己的应对措施。该公司的创始人意识到，随着汽车数量的迅猛增长，汽车势必“平民化”。于是，他决定生产并销售——如同该公司早期的一份创立计划书所写的——带有“皇家气质”的汽车。他们刻意采用早期、过时的制造方法：每一辆车都由一名熟练的机械工进行机械加工，并用手工工具完成装配。他们承诺：车子将永不磨损。他们规定，这种汽车只能由经劳斯莱斯汽车公司培训的专业司机驾驶。他们对客户的资格加以严格限制——当然，最好是有头衔的人。为了确保没有“平庸之辈”购买他们的汽车，他们将劳斯莱斯汽车的价格定得与一艘小游艇不相上下，大约是一个熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。
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若干年以后，年轻的亨利·福特在底特律也注意到了市场结构正在发生变化。在美国，汽车已不再是有钱人的玩具。他对此做出的反应是设计一辆主要是由半熟练的工人装配的、可以完全批量生产的汽车，一辆能够由车主本人驾驶和修理的汽车。但与传说相反的是，1908年生产的T型轿车根本不“便宜”：它的价格比当时全球工资收入最高的美国熟练技师的年收入还要高一点（目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术型装配线工人年薪和福利总和的1／10）。不过，T型轿车的价格是当时最便宜型号汽车的1／5，而且更容易驾驶和保养。
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另一个美国人，威廉·杜兰特（William Crapo Durant），则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型公司的大好时机。他预计将会出现一个巨大的“全方位”（Universal）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创立了通用汽车公司，并开始收购一些当时现有的汽车公司，把它们整合成为一家大型的现代化企业。
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早些时候，在1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni Agnelli）认为汽车将会成为军需品，特别是可以成为军官的指挥车。于是，他在都灵创立了菲亚特（FIAT）汽车公司，在短短的几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军事指挥车的主要供应厂商。
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