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英国利兰（Leyland）汽车公司的遭遇也与克莱斯勒大同小异，它曾一度是英国最大的汽车公司，是欧洲市场领导权的有力竞争者。同样，法国标致汽车公司的情况也是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失去了市场地位和获利能力。如今，这三家公司——美国的克莱斯勒、英国的利兰和法国的标致——大概都变成了收支勉强可以平衡的公司。
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但是，最有趣、最重要的例子还是那些规模较小的公司。全球所有的汽车制造商不论大小，都必须采取措施应对市场变化，否则将面临永远的消失。有三家勉强维持收支平衡的小公司，从中看到了一个重大的创新机遇，这三家公司分别是沃尔沃（Volvo）、宝马（BMW）和保时捷（Porsche）。
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1960年前后，汽车行业市场突然发生变化，消息灵通人士都打赌说在这场“大淘汰”（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。但是相反，这三家公司的表现却非常好，不仅为自己开辟了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的策略，将自己重新塑造成完全不同的企业。1965年，沃尔沃的规模还相当小，它在市场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡点。有好几个关键年头，它甚至出现严重亏损。于是，沃尔沃对自己加以重新改造，使自己成为一个所谓的“明智型”（sensible）汽车强有力的世界级经销商。在美国，它的风头更加强劲。这种汽车并不十分豪华，但也绝不便宜，款式并不时髦，但却相当坚固，能展现特有的气质和“更好的价值”。沃尔沃将自己定位为专业人士用车，这些人并不需要通过所驾驶的汽车来显示自己的成功，但是对自己的“良好判断力”的名声却相当在意。
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1960年，宝马也是一家处于亏损边缘的公司，但是它也同样取得了成功，尤其是在意大利和法国。它把汽车的销售对象定位为“年轻顾客”。这些人已在工作或专业上获得了相当大的成就，却仍希望被当做年轻人对待——那些希望展现自己的“不同品味”，并愿意为此付出代价的人。宝马绝对是供有钱人享用的豪华汽车，但是它更偏向于那些希望被认为“没有什么建树”的有钱人。奔驰和凯迪拉克更适合于公司总裁或国家元首，相比之下，宝马则把自己宣传为“终极驾驶机器”（ultimate driving machine）。
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而保时捷（原本是一种特别款式的大众牌汽车）把自己定位为跑车，主要销售对象是那些并不是想要交通工具，却希望从汽车驾驶上获得刺激的人。
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但是，在这个与以往相比有很大变化的行业中，那些没有创新、没有展示自己的与众不同，而是一味沿袭过去老路的小汽车公司却举步维艰。以英国的MG 汽车（MG罗孚汽车介绍：威廉·莫里斯(William Morris)可被视为英国汽车工业的开创之父。1910年，他成为Morris Garages的老板，是牛津的首位汽车销售商。三年之后，他实现了他的雄心壮志，成为Morris汽车制造商。由于莫里斯把他的时间和精力投入到汽车制造业中，他原先的商务委托给了总经理。1922年，塞西尔·金伯(Cecil Kimber)被任命该职位。金伯是一个汽车爱好者，曾在英国好几家汽车公司工作过。他尤其热衷于跑车，并拥有相当的设计天赋，设计出了吸引人们眼球的漂亮车身。金伯为了强调他的汽车不仅仅是对Morris车的改进，以八角形形状来作为MG车的标志，从而使得原先的椭圆形仪表让位于八角形式样。1923年，第一个MG标志出现在车身上。——译者注）为例，它30年前所处的地位，就和今天的保时捷一样，它的跑车非常出色，而如今几乎已经消声匿迹了。雪铁龙如今在何方？30年前，它曾拥有最过硬的创新设计、坚固的车身以及适度的可靠性。它应该将自己定位在沃尔沃如今所取得的市场定位上。但是雪铁龙并没有对它的业务加以思考并进行创新。结果，它既没有产品，又没有战略。
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Ⅱ 机遇
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产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可预测的绝佳机遇，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。因此，从事创新的业外人士能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。
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以下是一些例子。
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20世纪50年代末，有三名年轻人偶然在纽约相遇。他们都在金融机构工作，而且基本上都是在华尔街的公司。他们发现三个人都对某个观点看法一致：自大萧条以来的20年里，一直没有多少变化的证券业正在酝酿着一场快速的结构变革。他们认为，这一变革势必会带来机遇。于是，他们开始系统地研究金融业和金融市场，以期找到适合于资金来源有限，且没有任何社会关系的新手可以利用的机遇。研究的结果是一家新公司——帝杰公司（Donaldson，Lufkin & Jenrette）的诞生。这家公司于1959年成立，五年之后，它成为华尔街的主力。
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这三名年轻人所发现的是一批正在快速形成的新客户：退休基金管理人。这些新客户并不需要非常难以提供的东西，而是需要一些与众不同的东西，而现有的公司却无法满足他们。唐纳森（Donaldson）、卢夫金（Lufkin）和杰瑞特（Jenrette）所成立的经纪公司，专门为这些新客户服务，向客户提供他们所需要的“研究”。
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与此同时，另外一个从事证券业的年轻人也意识到该产业正处于结构变革的动荡时期，这种变化能使他创立一家属于自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提到的“明智投资者”。不久，他利用这个机遇，建立起了目前已经有相当大的规模，且仍在快速成长的公司。
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20世纪60年代早期或中期，美国医疗保健业的结构开始发生迅速变化。当时，在中西部的一家大型医院工作的三名年轻人——其中年龄最大的还不到30岁——确定这是开创他们自己创新事业的大好良机。他们认为医院在“家务管理”方面，如厨房、洗衣、维修等方面，越来越需要专门的知识和技能。于是，他们将这些工作加以系统化，然后与医院签订合同，由他们的新公司派遣受过专门训练的人员来管理这些事务，而费用则是医院原先料理这些事物开支的一小部分。20年后，这家公司的营业额达到10亿美元。
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最后一个例子，是有关美国长途电话市场的折扣运营商的，如MCI和斯普林特（Sprint）公司。这些公司的创始人都是该领域的外行人。例如，斯普林特公司是由一家名为南太平洋公司的铁路公司创办的。这些业外人士从贝尔电话系统公司（Bell System）厚厚的铠甲中寻找缺口，并终于在长途电话的价格结构中找到了机会。第二次世界大战以前，长途电话一直是一种奢侈品，一般只有政府机关、大型企业或者紧急事件（如家人故去）才会使用。第二次世界大战后，长途电话就变得稀松平常了。事实上，它已成为电信业的增长点。但是在各州控制电话费的监管机构的压力下，贝尔公司仍然把长途电话作为奢侈品来定价，因此价格大大超过了成本，贝尔公司则用所获得的利润来补贴市内电话业务。为了使高收费的长途电话显得更有吸引力，贝尔公司对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。
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到了1970年，长途业务的收入赶上了市内业务的收入，而且很快就超过了它。但是，原来的收费结构仍然维持不变。这正是新手所利用的机会。这些公司以折扣价格与长途贝尔公司签约，再以零售方式卖给小用户，与他们共享折扣优惠。这样运作不仅给它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户能以低价享用长途电话。十年后，到了20世纪80年代初，长途电话折扣运营商所处理的长途电话业务量比其初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。
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若非有以下的事实，这些例子只是奇闻轶事而已：那就是每个相关的创新者都“知道”业内存在着一个重大的创新机遇。每个人都确信这一创新会成功，而且风险极小。他们为何会如此确定呢?
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Ⅲ 产业结构何时会发生变化
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以下四个指标可以近乎可靠，而且非常明显地指出产业结构即将发生变化：
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1.在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。实际上，这就是上述例子（包括汽车工业在内的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。然而，由于目前的运营方式仍然非常成功，所以没有人会轻易去改变它们。但是，这些方式正逐渐变得过时。雪铁龙和贝尔公司的人都不愿意接受上述事实，这也解释了为什么“新手”、“业外人士”或以前的“二流角色”可以在它们自己的市场上击败它们。
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2.等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。尤其是传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反映历史。然而，报告和数据仍然代表着市场的传统观点。这就解释了帝杰公司和中西部“明智投资者”的经纪公司这两个不同的创新者取得成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构没有认识到的，也还没有提供足够服务的新领域：退休基金还是新生事物，“明智投资者”又不符合华尔街的传统服务对象。
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医院管理的故事也同样显示出，在经过一段快速成长期以后，传统的综合医院不再适合需要了。第二次世界大战以后，医院里人数增长最快的是医务辅助人员，即医院的专职人员：放射科、病理学、医学实验室以及各种理疗医师等。第二次世界大战以前，这些职业是不存在的。此外，医院管理本身也成为一项职业。传统的“家务管理”服务曾是早期医院运营中的重要组成部分，因此，它一直是困扰医院管理者的问题。而且，随着医院职工，特别是低收入职工开始组建工会，它变得越来越难于管理，且成本也越来越高。
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在前面第3章中提到的连锁书店的例子，也是一种因快速成长而导致的结构变化。出版商和美国传统书店没有意识到的是新客户——“购物者”（shopper）正与老客户，即传统的读者一起出现。传统的书店根本没有意识到这批新客户的存在，因而也不会尝试向他们提供服务。
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但是，如果一个产业增长太快，也有可能会变得过于自满，并试图采取“撇脂”战略（撇脂战略，是指以高价格推出产品，撇脂战略所面对的消费群一般是对价格不太敏感的人群，这时候的产品具有高价格、高利润的“双高”特点，竞争对手也会密切跟踪这些产品的发展，一旦合适就会跟进。当存在较强的创新竞争壁垒时，该战略的运用可以更有效。——译者注）。这正是贝尔电话系统公司对长途电话业务的处理方式。如此做法的唯一结果就是“引起竞争”（关于这一点请参阅第17章）。
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在美国的艺术领域里，也可找到这样的例子。第二次世界大战前，博物馆被看成是“上流社会的场所”；第二次世界大战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的习惯。于是，各个城市纷纷建造新的博物馆。第二次世界大战前，收藏艺术品只是少数非常有钱的人士的嗜好；第二次世界大战后，收藏各类艺术品逐渐成为流行时尚，许多人开始了艺术品收藏，其中有些人的财力还相当有限。
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