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塑料的发明（以尼龙为起点）同样也融合了许多不同的新知识。这些新知识都出现于1910年左右。其一是有机化学，这是由德国人开创，后由在纽约工作的比利时人贝克兰加以完善的；其二是X光衍射，并由此产生另一种知识——对晶体结构的了解；其三是高真空技术；最后一个要素是第一次世界大战物质短缺的压力，这迫使德国政府愿意花大量投资来研究聚合物，以获取橡胶的替代品。尽管如此，尼龙也还是经过了20年，才做好了上市的准备。
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在所有必需的知识齐备之前，从事以知识为基础的创新时机尚未成熟，如果过早进行创新，势必遭遇失败。在大多数情况下，只有当各种要素都已经广为人知，同时可以获得，而且在某些地方已经被先行使用时，创新才会产生。1865～1875年间，世界性银行的出现就属于这种情况。第二次世界大战后计算机的产生，也是基于这一点。有时，创新者能够确认创新中所缺少的因素，并努力将其研制出来。普利策、奥克斯和赫斯特开创了现代广告业。紧接着，广告业又创造了我们今天所谓的“媒体”，即将信息和广告融合在“大众传播”之中。莱特兄弟认识到所缺少的知识——主要是数学方面的知识。于是，他们通过制造风洞发展和验证了数学理论。但是，在一个基于知识的创新所需要的所有知识都具备之前，创新是无法进行的，它只会遭到夭折。
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比如说，塞缪尔·兰利（Samuel Langley）（1903年12月，美国航空史上发生了两件大事：一件发生在8日，美国政府支持的兰利教授研制的飞机第二次试飞又告失败；另一件发生在9天之后的17日，莱特兄弟试飞第一架重于空气、带动力、有人操纵、可连续飞行的飞机获得成功。两个事件如此接近，以致媒体连篇累牍讨伐“兰利的蠢事”时，竟忽略了莱特兄弟划时代的创举。尽管如此，兰利仍然被人们称为伟大的航空先驱。——译者注）和他同时代的人都期待他会成为飞机的发明者，因为他比莱特兄弟接受过更好的专业训练。他是当时美国主要的科学机构（位于华盛顿的史密森学会）的会长，而且可以调拨全国所有的科学资源。但是，即使兰利时代已经发明了汽油发动机，他也不屑一顾，他只相信蒸汽发动机。结果，他的飞机虽然能飞，但由于蒸汽发动机本身太重而无法承载任何重量，更不用说承载一名飞行员了。要制造飞机，需要将数学知识和汽油发动机的知识相融合。
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事实上，在所有知识融合在一起之前，基于知识的创新所需要的间隔时间通常还没有开始呢。
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Ⅱ 基于知识的创新有什么要求
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基于知识的创新因为其特性不同，所以有其具体的要求。这些要求与其他创新的要求都不一样。
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1.首先，基于知识的创新要求对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析。通过这种分析，找出哪一种要素尚不具备，由此，企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来（如同莱特兄弟对所缺乏的数学知识做出的决定一样），还是由于创新尚不具备可行性，最好将它延期。
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莱特兄弟的行为是这种方法的最好见证。他们全面彻底地考虑要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识。他们收集可用的信息，对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。
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基于知识的非技术性创新也需要同样的分析。摩根和西门子都未发表过论文，但日本的涩泽荣一发表过论文。而且我们知道，他完全是经过仔细分析现有知识和所需知识后，才做出了放弃前程似锦的政府工作转而创建一家银行的决定。同样，当普利策创建第一份现代报纸时，也仔细分析了所需要的知识，并决定了必须开辟广告业务，并坚信它是能够成功的。
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如果我可以引入一则我个人的例子，那么我想说，本人之所以能够在管理领域成功地成为一名创新者，也是基于20世纪40年代初期类似的分析。当时，管理学许多必要的知识都已能够得到，例如组织理论，以及大量有关管理工作和管理员工方面的知识。然而，我的分析结果显示，这些知识都过于零散，而且分属于许多不同的学科之中。然后，我发现了所缺的关键知识：企业的目的；高层管理的工作和结构方面的知识，也就是我们现在所称的“企业政策”和“战略”；以及目标，等等。我确信，所有这些缺乏的知识均可创造出来。但是，如果没有这样的分析，我就永远无法得知它们是什么知识，或它们就是管理学所缺少的知识。
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没有这种分析几乎必定招来灾祸。要么基于知识的创新不可能成功（这就是发生在兰利身上的故事），要么创新者失去创新的果实，只能成功地为他人创造机会。
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对我们最具启示意义的是，英国人未能从自己所进行的以知识为基础的创新中获得丰厚回报。
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英国人发现并开发了青霉素，但是，这项研究成果却落在了美国人名下。英国科学家做大量技术性工作，研制出了青霉素，并确定了它的正确用途。然而，他们未能将青霉素的生产能力视为一种关键的知识要素。虽然他们本可以开发出所必需的发酵技术方面的知识，但是他们甚至连试都没有试过。结果，美国的一家小公司——辉瑞（Pfizer）继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。
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同样，英国人构思、设计并制造了第一架喷气式客机。但是，英国的哈维兰德公司（de Havilland）并没有对其中的需要进行分析，因而没有确认出两个关键要素。一个是飞机结构问题，即在能为航空公司创造最大利益的飞行线路上所投入使用的喷气客机的体积和有效载客数。另一个要素看似同样平凡，即如何解决航空公司购买如此昂贵飞机的融资问题。哈维兰德公司没进行分析的后果是使两家美国公司——波音和麦道公司接手了喷气式飞机的制造与销售，而哈维兰德不久就在市场上消失了。
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这样的分析看起来似乎非常显而易见，可是，科学或技术发明者却很少进行这样的分析。科学家和技术专家不愿意进行这种分析的原因，在于他们认为自己已经“知道”了答案。因此，这就解释了为什么在许多情况下，他们并没有进行以知识为基础的创新，而让一个门外汉创造出来。美国通用电气公司主要是由一名财务人员创建出来的。由于他的战略，使通用电气成为全球大型蒸汽涡轮的主要供应商，并进而成为全球电力公司的主要供应商（参见第19章）。同样，两名门外汉——老托马斯·沃森和小托马斯·沃森使IBM成为了世界领先的计算机公司。在杜邦公司，为了使尼龙的创新成功而对所需要的知识进行分析，是由执行委员会的商务人员做出的，而非由开发这种技术的化学家做出。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场人员的领导下，成为全球喷气式飞机的主要生产厂商。
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但是，这并不是一条自然法则，而是关系到意愿和自律的问题。有许多科学家和技术专家，他们强迫自己思索基于知识的创新需要些什么，爱迪生就是其中一个很好的例子。
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2.基于知识的创新的第二个要求，是要有清晰的战略定位。不能以尝试的心理进行创新。创新的引入激动人心，会吸引一大批追随者，这意味着创新者必须一次成功，他不可能再有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成功，他会在相当长一段时间内独享创新成果。但是基于知识的创新却不是这样，创新者一般很快就会面临超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被竞争者超越。
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基于知识的创新基本上有三个主要的重点。第一是埃德温·兰德（Edwin Land）（埃德温·兰德是美国20世纪伟大的技术型企业家之一，也是宝丽来公司(Polaroid)的创始人。——译者注）为宝丽来公司所确定的重点：开发一整套系统，然后占领该领域。这也正是IBM早期所做的。它选择向客户出租计算机，而不是出售计算机。它向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。这也是通用电气在20世纪初，使自己成为以知识为基础的大型蒸汽涡轮的创新领导者所采取的做法。
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第二个重点是市场重点。基于知识的创新可以为自己的产品创造市场。这就是杜邦对尼龙采取的做法。它并不“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为原料来生产女性裤袜和内衣的消费市场，以及需用尼龙的汽车轮胎市场，等等。然后，它把尼龙提供给加工商，让其生产由它创造出需求而且实际上已经在出售的产品。无独有偶，1888年，查尔斯·霍尔（Charles M.Hall）（查尔斯·马丁·霍尔（1863-1914），1886年，霍尔成功地发明了用电解法从铝矾土中提炼铝的方法。此后，霍尔依靠这一发明开始了自己的商业生涯，参与创建美国铝业公司，并任副董事长。随着公司业务的扩大，霍尔渐渐成为驰名美国的铝业大王，在商业上取得了巨大成功。——译者注）发明了铝还原工艺后，铝业公司就开始创造锅子、盆子、铝杆及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最终成品的制造和销售，因此它所创造的市场（如果没有完全把竞争对手置于市场之外的话）也有效遏制了潜在竞争对手的进入。
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第三个重点是占据一个战略位置，专注于一个关键功能（我将在第18章中讨论这个战略）。什么样的位置，才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业所淘汰呢？美国的辉瑞公司就是深入思考了这一问题，并决定专注于掌握发酵工艺，才成为青霉素的早期领导者，这一地位至今仍岿然不动。波音公司也是因为注重市场营销（也就是掌握了各航空公司及公众对飞机结构和融资方面的要求），才成为客机市场的领导者。时至今日，波音公司仍然保持着此项殊荣。尽管如今的计算机产业一片混乱，计算机关键部件（如半导体）的生产商却几乎没有受到个别计算机厂商屡屡受挫的负面影响，而继续保持它们的领导地位。英特尔公司就是这方面的例子。
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在同一个产业中，基于知识的个别创新者有时会在这些不同的方案中进行选择。例如，杜邦公司选择了创造市场，而它的最直接竞争对手道化学公司（Dow Chemical）却试图占领每个市场领域的关键位置。100年以前，J. P. 摩根选择了关键功能的方法，把他的银行建成欧洲投资资本流入美国产业的管道，进而流向其他资本短缺的国家。同时，德国的乔治·西门子和日本的涩泽荣一都选择了系统的方法。
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爱迪生的成功显示了明确重点所具有的威力。爱迪生并不是唯一发明灯泡的人，英国物理学家约瑟夫·斯旺（Joseph Swan）也发明了灯泡，斯旺发明灯泡的时间与爱迪生相同。从技术上来说，斯旺的灯泡更好。于是，爱迪生购买了斯旺的专利权，并用于自己的灯泡生产中。但是爱迪生并不仅仅考虑灯泡技术方面的要求，他还深入思考了自己的注意重点。甚至在他开展玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作之前，他就已经确定了一个“系统”：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他安排好了融资，并获得了给灯泡用户的接线权，同时他还安排了分销系统。科学家斯旺发明了一个产品，而爱迪生却创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设施，而斯旺只能冥思苦想谁可能会对他的科学成就感兴趣。
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基于知识的创新者必须明确一个重点。无可否认，上述的三个重点都充满了风险，但是如果创新者连一个重点都无法明确，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，到头来注定要失败。
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3.最后，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需要学习并实践企业家管理（见第15章新企业）。事实上，企业家管理对基于知识的创新来说，比其他任何一类创新都更为重要。由于它的风险很大，因此要为财务和管理上的远见、市场定位和市场驱动支付更高的保险费。然而，基于知识，特别是基于高科技的创新一般很少有企业家管理。基于知识的产业的高失败率，大部分是那些摆弄技术的企业家本人的错误所导致的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其瞧不起那些同一领域中的非专业人员。他们过于迷恋自己的技术，常常认为“质量”意味着技术的复杂性，而不是给客户带来的价值。就这方面而言，他们大体上仍然属于19世纪的发明家，而非20世纪的企业家。
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事实上，许多公司的表现都证明了，只要有意识地利用企业家管理，那么基于知识的创新（包括高科技）就可以大幅度降低风险。瑞士的霍夫曼罗氏公司（Hoffmann-LaRoche）就是其中一例。惠普公司和英特尔公司也是很好的例子。确切地说，正是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性，所以企业家管理尤为必要，同时也特别有成效。
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