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当今的企业，尤其是大型企业，除非具备了创业能力，否则很难在这个变化莫测和充满创新的时代中继续生存下去。照此观点来看，20世纪末期与经济史上最后一次伟大的企业家时期截然不同，后者持续了五六十年，随着第一次世界大战的爆发而结束。在那段时期里，大型企业并不多见，即使是中型企业也为数不多。但是今天，许多大型企业不仅仅是出于自身利益出发来学习企业家精神，而且也是出于它们的社会责任感。与100年前的情形形成鲜明对比的是，今天的现有企业，特别是大型企业，往往遭遇迅速崩溃的命运。而创新，套用熊彼特的名言来说，就是创新者的“创造性破坏”，是这些企业遭到灭顶之灾的主要原因，这已经对当今的就业、金融稳定、社会秩序、政府责任带来了真正的社会威胁。
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现有企业必须改变，而且必须在各个方面进行彻底的改变。再过25年（参见第7章），每一个工业发达国家都将看到，从事制造业的蓝领工人人数将急剧萎缩，只有目前的1/3，但制造业的产量却是今天的3～4倍。这个阶段的工业发展，可与工业化国家在第二次世界大战后的25年中在农业方面的发展相提并论。为求在这个重大转型期能继续保持稳定和领导地位，现有企业就必须学会如何生存，事实上，是学会如何兴旺发达。而它们只有通过学习成为一个成功的企业家，才能真正做到这一点。
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在许多实例中，现有企业是企业家精神的唯一来源。今天的一些工业巨子，在下一个25年间不一定能够幸存下来。但是我们知道，一些中型企业极有可能成功地定位为杰出的企业家和创新者，但必须通过企业家管理方能实现这一目标。其实，具有相当规模的现有企业（而非小规模企业）最具有成为企业界领导者的实力。因为它们拥有必要的资源，尤其是人力资源。而且，它们已经具备了管理上的优势，并建立了一支管理队伍。它们不仅有机会而且有责任实行有效的企业家管理。
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上述实践同样适用于公共服务机构，特别适用于那些承担非政治性功能的机构（无论它们是否归政府所有，或是否由税收提供财政资助），也适用于医院、中小学校和大学、地方政府所属的公共服务机构、社区机构、志愿组织（如红十字会、男童子军和女童子军）、教会及其相关组织，以及专业和行业协会等其他许多机构。一个快速变化的时代常常使许多老机构变得陈旧落伍，或至少使其经营方式变得毫无成效。然而，与此同时，这样一个瞬息万变的时代又创造了大量的机遇，让机构完成新任务，实践新事物，从事社会创新。
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最重要的是，公众的认知和心态已经发生了重大改变（见第8章）。1776年，亚当·斯密的《国富论》中所倡导的自由放任主义（Laissez faire）历经一个世纪，直到1873年的“大恐慌”才宣告结束。自1873年起的这100多年里，所谓“现代化”、“进步”或“前瞻性”，都意味着把政府当做推动社会变革和社会进步的领导者。不过，无论好坏，这个时代已经在所有发达的工业化国家结束了。虽然我们还不清楚下一个“进步主义”浪潮是什么样子，但是我们的确知道，任何仍在竭力鼓吹20世纪30年代“自由”或“进步”—甚至是60年代肯尼迪和约翰逊执政时期的“自由”或“进步”信条的人，一定不会是“进步分子”，而是“退步分子”。虽然我们还不清楚“私有化”（“私有化”一词是我在1969年所著的《不连续的时代》一书中创造的。），即由国营转变为非国营的行为（并不一定如大多数人所理解的那样，由一个私人企业来经营）是否会成功或会持续多久，但是我们的确知道没有一个工业发达国家，会因为希望、期待和对传统承诺的信仰，而向国有化和政府管制趋势发展，除非它们在私有化的进程中，遭受了挫折和失败。因而，处于这种情形下的公共服务机构，不仅有机会，而且还有责任进行创新，发扬企业家精神。
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但是，正因为它们是公共服务机构，所以它们会面临特殊的阻碍和挑战，而且也容易犯一些不同的错误。因此，有关公共服务机构的企业家精神需个别讨论。
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最后是新企业。一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体。而今天，它又在美国全新的企业家经济中发挥重要作用。事实上，美国不乏未来的企业家，也不乏新企业。但是大多数新企业，特别是高科技企业，需要学习企业家管理，否则很难生存下去。
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在这三大类型的企业中，创新和企业家精神方面的领导者与一般水准的企业相比，其表现有天壤之别。所幸的是，企业家成功的例子很多，因此，我们能够从理论和实践、描述和实施两方面对企业家管理进行系统化的说明。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第13章 企业家企业
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“大企业不创新”是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。的确，20世纪新的、重大的创新都不是来自当时的大企业。铁路公司没有孕育出汽车或卡车，它们甚至从未尝试过。虽然汽车公司尝试过（福特和通用汽车公司都是航天和太空的开路先锋），但今天所有大型飞机和航空公司都是从独立的新企业中发展而来的。同样，50年前首次成功地发展出现代药品时，今天的医药巨人不是规模很小，就是尚未创立。20世纪50年代，电气工业的每一个巨人—美国的通用电气、西屋和美国无线电通信公司（RCA），欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的东芝—都一窝蜂地挤入计算机产业，但是没有一个取得成功。结果是IBM独占鳌头，而40年前的IBM，充其量不过是一个中等规模的公司，而且根本就不是高科技企业。
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然而，普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。
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首先，有大量的特例可以证明，作为企业家和创新者，许多大企业在这方面成绩斐然。在美国，强生公司在卫生和医疗保健业中成绩卓著；3M公司为工业和消费市场设计生产了高精细的产品；已有100多年历史的花旗银行，作为美国和全球最大的非政府金融机构，是银行业和金融领域的主要创新者；在德国，迄今已有125年历史的赫斯特公司（Hoechst）是世界上最大的化学公司之一，也是医药产业的成功创新者；在瑞典，创建于1884年的ASEA，在过去的六七十年里，一直是规模最大的公司，它也是长途电力输送和工厂自动化机器人领域的真正创新者。
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历史悠久的大企业在一些领域里，是成功的创新者和企业家，而在其他领域却又一败涂地。这一现象使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计算机领域失败了，但它在三个完全不同的领域中，却是成功的创新者：飞机发动机、精细无机塑料和医疗电子设备。美国无线电通信公司虽然在计算机领域失败了，但它却在彩色电视机方面成功了。事情绝对没有传统观念想像得那么简单。
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其次，“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍，这种观点是不正确的。在讨论企业家精神时，人们往往会听到大量关于大组织的“官僚作风”和“保守主义”的议论。当然，这两种现象都存在，且严重妨碍了创新与企业家精神—也会妨碍取得其他成就。然而，记录清楚地显示，在现有机构中，无论是企业还是公共机构，小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有颇具企业家精神的企业中，有许多大型公司（除了上面所列举的成功企业的名单以外），我们可以轻而易举地把此类公司的名单增加到100家大公司。此外，在具有创新意识的公共服务机构的名单中，我们也可以列出许多大机构。
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也许，大多数最具企业家精神的企业是中等规模的大企业，如20世纪80年代中期，年销售额达5亿美元的美国公司（这种说法长期以来一直被人们质疑。然而，现在已有了结论性的证明，理查德·卡文纳和小唐纳德·克里弗德对100家中等规模“成长”公司的研究结果已发表在1983年《麦肯锡季刊》秋季刊上，题为《美国中型成长性企业留给我们的教训》。）。在所有企业家企业的名单中，很显然找不到小规模的现有企业。
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规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。大企业或至少是相当规模的企业比小规模企业更容易克服这一障碍。任何运作—制造工厂、技术、产品、分销体系—都需要持久的努力和不断的关注。在运作中，“日常危机”的出现是不可避免的。日常危机需立即处理，不能拖延。因此，在现有管理中，对这一问题应该予以高度重视。
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与规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小，微不足道，前途未卜。其实，任何新事物如果看起来非常庞大，反而令人怀疑。尽管它们成功的几率很小，但是如前所述，成功的创新者往往都是从小规模的创新开始，最重要的是，从简单的创新开始。
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许多企业都声称，“十年以后，我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品”，这在很大程度上都是言过其实。这十年中，企业可以改进现有产品，可以变换现有产品，甚至可以将现有产品打入新市场，改变现有产品的最终用途。但是真正的新企业必然需要较长的间隔时间，才有可能推出一种新产品。成功的企业，即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业，十年以后，很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务，或来自其衍生产品。事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流，那么该企业就无法对未来进行足够的投资，而这项投资又是创新所需要的。
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因此，现有企业必须不遗余力地从事创新与企业家精神实践。而如今一般企业“通常”的做法是，将生产资源配置到现有业务、日常危机，以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。
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当然，这是一种致命的诱惑。不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个剧变的时代，在这个企业家经济的时代，衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头（如果它还能回头的话）。但是，现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业却没有显露出任何衰退的迹象，看上去仍然相当“健康”。
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这就说明了为什么列举现有企业成功管理创新的例子是如此重要，尤其是列举那些现有大型企业和相当规模的企业，作为成功的企业家和创新家的例子。这些企业的实践表明，成功所带来的负面障碍是可以被克服的。我们可以采用一种特定的方式来克服这一障碍，使得现有企业和新企业、成熟企业和成立不久的企业共同获益和繁荣。作为成功的企业家和创新者的大型企业—强生、赫斯特、ASEA、3M或100家中等规模的“成长”公司，它们都清楚地知道该如何克服上述障碍。
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