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Ⅰ
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“大企业不创新”是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。的确，20世纪新的、重大的创新都不是来自当时的大企业。铁路公司没有孕育出汽车或卡车，它们甚至从未尝试过。虽然汽车公司尝试过（福特和通用汽车公司都是航天和太空的开路先锋），但今天所有大型飞机和航空公司都是从独立的新企业中发展而来的。同样，50年前首次成功地发展出现代药品时，今天的医药巨人不是规模很小，就是尚未创立。20世纪50年代，电气工业的每一个巨人—美国的通用电气、西屋和美国无线电通信公司（RCA），欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的东芝—都一窝蜂地挤入计算机产业，但是没有一个取得成功。结果是IBM独占鳌头，而40年前的IBM，充其量不过是一个中等规模的公司，而且根本就不是高科技企业。
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然而，普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。
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首先，有大量的特例可以证明，作为企业家和创新者，许多大企业在这方面成绩斐然。在美国，强生公司在卫生和医疗保健业中成绩卓著；3M公司为工业和消费市场设计生产了高精细的产品；已有100多年历史的花旗银行，作为美国和全球最大的非政府金融机构，是银行业和金融领域的主要创新者；在德国，迄今已有125年历史的赫斯特公司（Hoechst）是世界上最大的化学公司之一，也是医药产业的成功创新者；在瑞典，创建于1884年的ASEA，在过去的六七十年里，一直是规模最大的公司，它也是长途电力输送和工厂自动化机器人领域的真正创新者。
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历史悠久的大企业在一些领域里，是成功的创新者和企业家，而在其他领域却又一败涂地。这一现象使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计算机领域失败了，但它在三个完全不同的领域中，却是成功的创新者：飞机发动机、精细无机塑料和医疗电子设备。美国无线电通信公司虽然在计算机领域失败了，但它却在彩色电视机方面成功了。事情绝对没有传统观念想像得那么简单。
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其次，“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍，这种观点是不正确的。在讨论企业家精神时，人们往往会听到大量关于大组织的“官僚作风”和“保守主义”的议论。当然，这两种现象都存在，且严重妨碍了创新与企业家精神—也会妨碍取得其他成就。然而，记录清楚地显示，在现有机构中，无论是企业还是公共机构，小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有颇具企业家精神的企业中，有许多大型公司（除了上面所列举的成功企业的名单以外），我们可以轻而易举地把此类公司的名单增加到100家大公司。此外，在具有创新意识的公共服务机构的名单中，我们也可以列出许多大机构。
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也许，大多数最具企业家精神的企业是中等规模的大企业，如20世纪80年代中期，年销售额达5亿美元的美国公司（这种说法长期以来一直被人们质疑。然而，现在已有了结论性的证明，理查德·卡文纳和小唐纳德·克里弗德对100家中等规模“成长”公司的研究结果已发表在1983年《麦肯锡季刊》秋季刊上，题为《美国中型成长性企业留给我们的教训》。）。在所有企业家企业的名单中，很显然找不到小规模的现有企业。
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规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。大企业或至少是相当规模的企业比小规模企业更容易克服这一障碍。任何运作—制造工厂、技术、产品、分销体系—都需要持久的努力和不断的关注。在运作中，“日常危机”的出现是不可避免的。日常危机需立即处理，不能拖延。因此，在现有管理中，对这一问题应该予以高度重视。
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与规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小，微不足道，前途未卜。其实，任何新事物如果看起来非常庞大，反而令人怀疑。尽管它们成功的几率很小，但是如前所述，成功的创新者往往都是从小规模的创新开始，最重要的是，从简单的创新开始。
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许多企业都声称，“十年以后，我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品”，这在很大程度上都是言过其实。这十年中，企业可以改进现有产品，可以变换现有产品，甚至可以将现有产品打入新市场，改变现有产品的最终用途。但是真正的新企业必然需要较长的间隔时间，才有可能推出一种新产品。成功的企业，即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业，十年以后，很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务，或来自其衍生产品。事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流，那么该企业就无法对未来进行足够的投资，而这项投资又是创新所需要的。
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因此，现有企业必须不遗余力地从事创新与企业家精神实践。而如今一般企业“通常”的做法是，将生产资源配置到现有业务、日常危机，以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。
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当然，这是一种致命的诱惑。不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个剧变的时代，在这个企业家经济的时代，衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头（如果它还能回头的话）。但是，现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业却没有显露出任何衰退的迹象，看上去仍然相当“健康”。
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这就说明了为什么列举现有企业成功管理创新的例子是如此重要，尤其是列举那些现有大型企业和相当规模的企业，作为成功的企业家和创新家的例子。这些企业的实践表明，成功所带来的负面障碍是可以被克服的。我们可以采用一种特定的方式来克服这一障碍，使得现有企业和新企业、成熟企业和成立不久的企业共同获益和繁荣。作为成功的企业家和创新者的大型企业—强生、赫斯特、ASEA、3M或100家中等规模的“成长”公司，它们都清楚地知道该如何克服上述障碍。
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传统观念的错误在于它认为企业家精神和创新是自然的、创造性的或自发性的。它认为，如果一个组织中没有涌现创新与企业家精神，那必定是受到了遏制。然而，现实是只有少数现有企业具备创新与企业家精神。据此，它们得出的结论是，现有企业压抑了企业家精神。
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但是企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。因此，从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反：大量现有企业，其中不乏规模中等、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看，任何企业都可获得创新与企业家精神。但是，要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任，它们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。
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明确地说，企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策，并付诸实施：
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第一，组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
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第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。
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第三，企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。
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第四，企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。
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Ⅱ 企业家政策
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有位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类。企业家管理旨在使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。
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“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”这是高层管理者经常提出的问题。即使我们有答案，这仍然是一个错误的问题。正确的问题应该是：“我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢？”当企业把创新看做违反自然规律，就像逆水行舟一样，那么除非有英雄表现，否则就不会有创新。而事实上，即使我们不把创新看做例行公事，也必须将其视为日常生活的一部分。
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要做到这一点，就要有特别的政策。
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首先，创新，并不是紧抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。
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