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历史悠久的大企业在一些领域里,是成功的创新者和企业家,而在其他领域却又一败涂地。这一现象使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计算机领域失败了,但它在三个完全不同的领域中,却是成功的创新者:飞机发动机、精细无机塑料和医疗电子设备。美国无线电通信公司虽然在计算机领域失败了,但它却在彩色电视机方面成功了。事情绝对没有传统观念想像得那么简单。
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其次,“规模大”就是创新与企业家精神的阻碍,这种观点是不正确的。在讨论企业家精神时,人们往往会听到大量关于大组织的“官僚作风”和“保守主义”的议论。当然,这两种现象都存在,且严重妨碍了创新与企业家精神—也会妨碍取得其他成就。然而,记录清楚地显示,在现有机构中,无论是企业还是公共机构,小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有颇具企业家精神的企业中,有许多大型公司(除了上面所列举的成功企业的名单以外),我们可以轻而易举地把此类公司的名单增加到100家大公司。此外,在具有创新意识的公共服务机构的名单中,我们也可以列出许多大机构。
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也许,大多数最具企业家精神的企业是中等规模的大企业,如20世纪80年代中期,年销售额达5亿美元的美国公司(这种说法长期以来一直被人们质疑。然而,现在已有了结论性的证明,理查德·卡文纳和小唐纳德·克里弗德对100家中等规模“成长”公司的研究结果已发表在1983年《麦肯锡季刊》秋季刊上,题为《美国中型成长性企业留给我们的教训》。)。在所有企业家企业的名单中,很显然找不到小规模的现有企业。
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规模并不是创新与企业家精神的障碍,真正的障碍是现有企业本身的运作,特别是现有的成功运作方式。大企业或至少是相当规模的企业比小规模企业更容易克服这一障碍。任何运作—制造工厂、技术、产品、分销体系—都需要持久的努力和不断的关注。在运作中,“日常危机”的出现是不可避免的。日常危机需立即处理,不能拖延。因此,在现有管理中,对这一问题应该予以高度重视。
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与规模和运作都已成熟的企业相比,新企业看起来都那么渺小,微不足道,前途未卜。其实,任何新事物如果看起来非常庞大,反而令人怀疑。尽管它们成功的几率很小,但是如前所述,成功的创新者往往都是从小规模的创新开始,最重要的是,从简单的创新开始。
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许多企业都声称,“十年以后,我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品”,这在很大程度上都是言过其实。这十年中,企业可以改进现有产品,可以变换现有产品,甚至可以将现有产品打入新市场,改变现有产品的最终用途。但是真正的新企业必然需要较长的间隔时间,才有可能推出一种新产品。成功的企业,即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业,十年以后,很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务,或来自其衍生产品。事实上,如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流,那么该企业就无法对未来进行足够的投资,而这项投资又是创新所需要的。
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因此,现有企业必须不遗余力地从事创新与企业家精神实践。而如今一般企业“通常”的做法是,将生产资源配置到现有业务、日常危机,以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天,而无法迈向未来。
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当然,这是一种致命的诱惑。不创新的企业注定会老化、衰退。在当今这个剧变的时代,在这个企业家经济的时代,衰退的速度将会加快。一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就,就很难使它再回头(如果它还能回头的话)。但是,现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显,企业已经如此成功,官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生,但是企业却没有显露出任何衰退的迹象,看上去仍然相当“健康”。
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这就说明了为什么列举现有企业成功管理创新的例子是如此重要,尤其是列举那些现有大型企业和相当规模的企业,作为成功的企业家和创新家的例子。这些企业的实践表明,成功所带来的负面障碍是可以被克服的。我们可以采用一种特定的方式来克服这一障碍,使得现有企业和新企业、成熟企业和成立不久的企业共同获益和繁荣。作为成功的企业家和创新者的大型企业—强生、赫斯特、ASEA、3M或100家中等规模的“成长”公司,它们都清楚地知道该如何克服上述障碍。
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传统观念的错误在于它认为企业家精神和创新是自然的、创造性的或自发性的。它认为,如果一个组织中没有涌现创新与企业家精神,那必定是受到了遏制。然而,现实是只有少数现有企业具备创新与企业家精神。据此,它们得出的结论是,现有企业压抑了企业家精神。
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但是企业家精神既不是“自然的”,也不是“创造性的”,而是一种踏踏实实的工作。因此,从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反:大量现有企业,其中不乏规模中等、大型、超大型的企业,在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看,任何企业都可获得创新与企业家精神。但是,要实现这一目标,企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的,但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任,它们在这方面进行训练,对其加以研究,并付诸实践。
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明确地说,企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策,并付诸实施:
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第一,组织必须接受创新,并愿意视变化为机遇,而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作,并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
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第二,必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效。
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第三,企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。
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第四,企业家管理中有几个禁忌,也就是不该做的事。
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Ⅱ 企业家政策
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有位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类。企业家管理旨在使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。
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“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象?”这是高层管理者经常提出的问题。即使我们有答案,这仍然是一个错误的问题。正确的问题应该是:“我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢?”当企业把创新看做违反自然规律,就像逆水行舟一样,那么除非有英雄表现,否则就不会有创新。而事实上,即使我们不把创新看做例行公事,也必须将其视为日常生活的一部分。
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要做到这一点,就要有特别的政策。
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首先,创新,并不是紧抓住已有的事物,而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到:创新才是保护组织,使组织基业长青的最好方法,它是管理者的职业保障和事业有成的基础。
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其次,必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。
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最后,必须制定目标明确的创新计划。
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1.只有一种方法使创新对管理者有吸引力:制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产力的,以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。每三年或适当时间,企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道,此外还包括每个内部员工的工作,进行一次全面的审查。企业应该问这样一个问题:今天,我们是否要生产这种产品,进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术?如果答案是“否定的”,对此的反应不应该是“让我们再研究一下”,而应继续问:“我们必须采取什么行动,才能停止在这种产品、这个市场以及这个分销渠道上浪费各种资源?”
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有的时候,放弃并不是上述问题的答案,放弃也许是不可能的。但是企业至少应采取限制措施,确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。每一个有机体都必须清除无用的废物,否则它将毒害自己。无论如何,这都是保持企业健康的正确措施。倘若一个企业能够进行创新,并接受创新,那么放弃就是一个必须采取的措施。英国文学家约翰逊的名言是:“如果一个人知道第二天一早他就要上绞刑架,没有什么能比这更使人集中精力了。”当管理者知道在可预见的将来,现在的产品或服务将被放弃时,他会全身心投入到创新之中。
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