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这就说明了为什么列举现有企业成功管理创新的例子是如此重要，尤其是列举那些现有大型企业和相当规模的企业，作为成功的企业家和创新家的例子。这些企业的实践表明，成功所带来的负面障碍是可以被克服的。我们可以采用一种特定的方式来克服这一障碍，使得现有企业和新企业、成熟企业和成立不久的企业共同获益和繁荣。作为成功的企业家和创新者的大型企业—强生、赫斯特、ASEA、3M或100家中等规模的“成长”公司，它们都清楚地知道该如何克服上述障碍。
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传统观念的错误在于它认为企业家精神和创新是自然的、创造性的或自发性的。它认为，如果一个组织中没有涌现创新与企业家精神，那必定是受到了遏制。然而，现实是只有少数现有企业具备创新与企业家精神。据此，它们得出的结论是，现有企业压抑了企业家精神。
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但是企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。因此，从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反：大量现有企业，其中不乏规模中等、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中表现突出。从这一点来看，任何企业都可获得创新与企业家精神。但是，要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任，它们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。
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明确地说，企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策，并付诸实施：
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第一，组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
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第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。
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第三，企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。
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第四，企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。
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Ⅱ 企业家政策
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有位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类。企业家管理旨在使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。
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“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”这是高层管理者经常提出的问题。即使我们有答案，这仍然是一个错误的问题。正确的问题应该是：“我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢？”当企业把创新看做违反自然规律，就像逆水行舟一样，那么除非有英雄表现，否则就不会有创新。而事实上，即使我们不把创新看做例行公事，也必须将其视为日常生活的一部分。
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要做到这一点，就要有特别的政策。
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首先，创新，并不是紧抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。
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其次，必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。
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最后，必须制定目标明确的创新计划。
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1.只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。每三年或适当时间，企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道，此外还包括每个内部员工的工作，进行一次全面的审查。企业应该问这样一个问题：今天，我们是否要生产这种产品，进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答案是“否定的”，对此的反应不应该是“让我们再研究一下”，而应继续问：“我们必须采取什么行动，才能停止在这种产品、这个市场以及这个分销渠道上浪费各种资源？”
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有的时候，放弃并不是上述问题的答案，放弃也许是不可能的。但是企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。每一个有机体都必须清除无用的废物，否则它将毒害自己。无论如何，这都是保持企业健康的正确措施。倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那么放弃就是一个必须采取的措施。英国文学家约翰逊的名言是：“如果一个人知道第二天一早他就要上绞刑架，没有什么能比这更使人集中精力了。”当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中。
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创新需要投入大量的工作。它需要有能力的人（这是所有公司最缺乏的资源）辛勤地工作。有一句古老的医学谚语说：没有什么比防止尸体腐烂更需要大量的投入了，但也没有什么比这更徒劳无功了。在我接触过的大部分企业中，最优秀的人往往都在从事最徒劳无用的事情，然而他们希望达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们却为此付出了巨大的代价。
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不过，如果整个组织都知道尸体将被埋葬，那么生者才会愿意—事实上，是渴望进行创新。
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若想进行创新，企业必须将高绩效者解放出来，迎接创新的挑战。同样，它还必须在创新中投入充足的财力。但是，企业通常无法做到这两点。要想得到创新所需的高绩效者和必要的财力，除非企业抛弃过去的成功、失败，尤其是那些“应该成功”但实际并不理想的事情。如果高层管理者知道放弃是公司的政策，他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并使自己成为企业家。这是构建健康组织的第一步。
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2.第二步，即为使现有企业“渴望新事物”而制定的第二个政策，就是要正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。
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自20世纪70年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。例如，波士顿管理咨询公司（Boston Consulting Group）提出的战略概念，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）出版的有关战略的书籍，以及所谓的投资组合管理（Portfolio Management）（所有这些方法的思想都源自我20年前出版的一本书：《成果管理》（纽约：Harper & Row出版社，1964年）。据我所知，该书是第一本系统论述商业战略的著作。该书得益于20世纪50年代末我在纽约大学举办的企业家精神研讨会。该书第1～5章所提供的分析，也就是根据产品和服务的绩效、特点、寿命，将产品和服务归纳成少数几个主要的种类，这仍然是分析产品寿命和产品繁荣的有用工具。）。
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近十年来，这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果构成了企业的行动方案。这其实是一种误解，必定会导致令人失望的结果。例如，20世纪70年代末80年代初，许多公司一窝蜂地采用这种战略。分析的下一步应是“诊断”，然后是判断。正确的判断不仅要求对企业，对其产品、市场、顾客、技术深入了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯的分析。如果有人认为从商学院刚毕业的聪明年轻人只需配备高明的分析工具，就能通过敲打计算机键盘来制定有关企业、产品、市场生死存亡的决定，坦率地说，这种想法纯粹是自欺欺人。
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《成果管理》（Managing for Results）一书中所用的分析，我称之为“企业X光透视法”，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答案的方法。这种工具，对一家特定公司所具备的知识和经验而言，是一种挑战，它将会（也应该会）引发异议。企业在把这种或那种产品列为是或者不是“今天的赚钱产品”后，所采取的行动往往是一种冒险性的决策。同样，企业在处理即将成为“昨日的赚钱产品”，或“不当的特色产品”，或“为满足管理者虚荣心所投资的产品”时所采取的行动，也是有风险的。（关于这些术语的定义，请参见《成果管理》第4章“我们怎么做”。）
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