1704318954
1704318955
要做到这一点，就要有特别的政策。
1704318956
1704318957
首先，创新，并不是紧抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。
1704318958
1704318959
其次，必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。
1704318960
1704318961
最后，必须制定目标明确的创新计划。
1704318962
1704318963
1.只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。每三年或适当时间，企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道，此外还包括每个内部员工的工作，进行一次全面的审查。企业应该问这样一个问题：今天，我们是否要生产这种产品，进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答案是“否定的”，对此的反应不应该是“让我们再研究一下”，而应继续问：“我们必须采取什么行动，才能停止在这种产品、这个市场以及这个分销渠道上浪费各种资源？”
1704318964
1704318965
有的时候，放弃并不是上述问题的答案，放弃也许是不可能的。但是企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。每一个有机体都必须清除无用的废物，否则它将毒害自己。无论如何，这都是保持企业健康的正确措施。倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那么放弃就是一个必须采取的措施。英国文学家约翰逊的名言是：“如果一个人知道第二天一早他就要上绞刑架，没有什么能比这更使人集中精力了。”当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中。
1704318966
1704318967
创新需要投入大量的工作。它需要有能力的人（这是所有公司最缺乏的资源）辛勤地工作。有一句古老的医学谚语说：没有什么比防止尸体腐烂更需要大量的投入了，但也没有什么比这更徒劳无功了。在我接触过的大部分企业中，最优秀的人往往都在从事最徒劳无用的事情，然而他们希望达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们却为此付出了巨大的代价。
1704318968
1704318969
不过，如果整个组织都知道尸体将被埋葬，那么生者才会愿意—事实上，是渴望进行创新。
1704318970
1704318971
若想进行创新，企业必须将高绩效者解放出来，迎接创新的挑战。同样，它还必须在创新中投入充足的财力。但是，企业通常无法做到这两点。要想得到创新所需的高绩效者和必要的财力，除非企业抛弃过去的成功、失败，尤其是那些“应该成功”但实际并不理想的事情。如果高层管理者知道放弃是公司的政策，他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并使自己成为企业家。这是构建健康组织的第一步。
1704318972
1704318973
2.第二步，即为使现有企业“渴望新事物”而制定的第二个政策，就是要正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。
1704318974
1704318975
自20世纪70年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。例如，波士顿管理咨询公司（Boston Consulting Group）提出的战略概念，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）出版的有关战略的书籍，以及所谓的投资组合管理（Portfolio Management）（所有这些方法的思想都源自我20年前出版的一本书：《成果管理》（纽约：Harper & Row出版社，1964年）。据我所知，该书是第一本系统论述商业战略的著作。该书得益于20世纪50年代末我在纽约大学举办的企业家精神研讨会。该书第1～5章所提供的分析，也就是根据产品和服务的绩效、特点、寿命，将产品和服务归纳成少数几个主要的种类，这仍然是分析产品寿命和产品繁荣的有用工具。）。
1704318976
1704318977
近十年来，这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果构成了企业的行动方案。这其实是一种误解，必定会导致令人失望的结果。例如，20世纪70年代末80年代初，许多公司一窝蜂地采用这种战略。分析的下一步应是“诊断”，然后是判断。正确的判断不仅要求对企业，对其产品、市场、顾客、技术深入了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯的分析。如果有人认为从商学院刚毕业的聪明年轻人只需配备高明的分析工具，就能通过敲打计算机键盘来制定有关企业、产品、市场生死存亡的决定，坦率地说，这种想法纯粹是自欺欺人。
1704318978
1704318979
《成果管理》（Managing for Results）一书中所用的分析，我称之为“企业X光透视法”，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答案的方法。这种工具，对一家特定公司所具备的知识和经验而言，是一种挑战，它将会（也应该会）引发异议。企业在把这种或那种产品列为是或者不是“今天的赚钱产品”后，所采取的行动往往是一种冒险性的决策。同样，企业在处理即将成为“昨日的赚钱产品”，或“不当的特色产品”，或“为满足管理者虚荣心所投资的产品”时所采取的行动，也是有风险的。（关于这些术语的定义，请参见《成果管理》第4章“我们怎么做”。）
1704318980
1704318981
3.企业X光透视法向企业提供了所需的信息，使它得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。对此，迈克尔·凯米（Michael J. Kami）研究出了最好、最简单的方法。凯米是20世纪50年代纽约大学研究生商学院的“企业家精神研讨会”成员之一。他将其方案首先应用于IBM，当时他担任IBM的企业规划部主管。60年代初，他又到了施乐公司（Xerox），并在同一领域工作了几年时间。于是，他又将自己的方法带入了施乐公司。
1704318982
1704318983
根据凯米的方法，公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道，以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。由此，公司应该自问：“这种产品还有多长的成长时间？它还将在市场中保持多长时间？在多长时间内它会开始老化和衰退，老化和衰退的速度有多快？它什么时候会过时？”如果一家公司意在尽现有所能来经营，那么该方法可使它能够预测其未来的发展态势。此外，该方法还可以显示出，不论是在销售、市场占有或盈利方面，公司的预期目标与实际之间的差距。
1704318984
1704318985
如果公司不想走下坡路，它就必须填补这一差距。事实上，差距必须消除，否则公司必将走向灭亡。公司必须在创新与企业家精神实践上取得重大成就，才能填补这一差距，而且必须在老产品被淘汰以前及时填补进来。
1704318986
1704318987
但是创新的工作带有不确定性，失败的几率很高，延误的几率则更高。因此，公司在创新上至少应投入三倍于所需的资源和努力，如果成功了，就能弥补差距。
1704318988
1704318989
大多数高层管理者认为这一投入太高了。然而，经验证明，如果公司在创新方面出现失误，那将功亏一篑。我们可以肯定的是，有些创新努力可以获得成功，但有些却失败了。而且，所有事情都会比我们估计的时间要长一些，所需的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到“最后一分钟故障和最后一分钟延误”。要求公司投入三倍的努力进行创新（如果一切按计划进行），只不过是一种基本的预防措施而已。
1704318990
1704318991
4.有系统地放弃，用企业X光透视法来检查现有企业及其产品、服务、市场和技术，创新差距和创新需求的确定—将这几方面整合在一起，公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。
1704318992
1704318993
这一计划可保证有足够的创新预算。最重要的结果是，它可确定需要多少人参加，以及这些人应具备什么能力。只有指派那些绩效能力得到验证的人加入该项目，并向他们提供必要的工具、资金和信息，且明确了最后期限以后，我们才算真正有了一个计划。也只有到这时，我们才算有了“良好的意图”以及众所周知的那些有利可图的事情。
1704318994
1704318995
以上就是使企业能够实行企业家管理，使企业及其管理层渴望新事物，让企业把创新视为健康、正常和必要行动的基本政策。由于它是基于“企业X光透视法”，即基于对当前企业、产品、服务和市场的分析和诊断，所以，该方法还确保了企业在寻求新事物时，一方面不会忽略现有事业，另一方面也不会沉迷于新奇而牺牲现有产品、服务和市场本身固有的机遇。
1704318996
1704318997
企业X光透视法是制定决策的工具。它使我们，实际上是迫使我们将资源配置给现有企业能产生结果的地方。它还使我们能够确定创建一个未来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。它使我们将创新的意图转变为创新绩效。
1704318998
1704318999
为了对现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃过时的产品和服务，而不能等到竞争对手推出新产品时，才开始做这件事。我们要把企业提升到这样一个境界：视新事物为机遇，而非威胁。企业必须在当下努力提升产品、服务、程序和技术，以创造一个与众不同的未来。
1704319000
1704319002
Ⅲ 企业家实践
1704319003
[
上一页 ]
[ :1.704318954e+09 ]
[
下一页 ]