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一家中等规模的医疗产品供应商（该公司在许多新兴的、有前途的领域占有领导者地位），它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行“经营会议”。第一次会议专门讨论问题—上一月没有达到预期的项目，以及半年内仍未达到预期的项目。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二次会议，即最后一个星期一召开的会议，讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售增长速度超过了预计；或新产品的订单来自意料之外的市场。该公司（在20年里增长了10倍）的高级管理层深信，公司的成功主要得益于每个月的管理层会议注重机遇。公司的首席执行官曾多次说：“在会议中挖掘机遇的确很重要，但更重要的是我们创造了企业家的态度，使整个管理层养成了一种寻求机遇的习惯。”
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2.为激发整个管理层的企业家精神，该公司还采用了以下方法。该公司每半年举行一次为期两天的管理会议，约有四五十人参加，包括公司各事业部、市场和主要产品的高层管理人员。第一天上午，由三四个高层管理人员报告过去一年来，他们所负责部门的杰出的创新与企业家表现。他们解释成功的原因：“我们如何取得成功？”“我们如何发现机遇？”“我们学到了什么？”“我们现在有哪些创新与企业家计划？”
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同样，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容还重要。但是，公司的运营经理们还是强调每次会议他们都学到了很多东西，获得了许多新观念，他们每次开完会脑子中都充满了回去赶紧试一把的想法。
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具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：“你们的哪些行为可以解释你们的成功？”“你们的哪些行为是我们没有做的，我们正在做的事当中有哪些是你们不会去做的？”
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3.第三项实践尤其对大型企业特别重要，就是派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈—这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。这位高管人员的开场白是这样的：“我来这里并不是来做演讲或告诉你们什么事情，而是要听听你们的想法。我想知道你们渴望什么，但更重要的是，你们看到公司面临哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的政策、公司发展方向……以及公司在业内、在技术上及市场中的位置有什么要问的问题？”
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这种座谈会不宜经常开，对高层管理者来说它耗时太多。因此，这样的座谈会一年不要超过三次，高层管理者每次要花一个下午或整个晚上的时间与25～30个基层人员座谈。但是这种会议应该有系统地坚持下去。这是非常好的向上沟通工具，也使基层人员，特别是专业人员能摆脱有限的专业视野，审视整个企业。这些座谈会使基层人员了解高层管理者所关心的问题，以及为什么关心这些问题。反过来，这些座谈会又使高层管理者认为有必要深入了解其年轻同事的价值观、愿景及其所关心的问题。更重要的是，这种座谈会是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。
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对这种实践方法的要求是，任何人新建议的新事物或新方法，无论是有关产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，建议者都应当亲自“去实施”。他们应在合理的期限内，向主持会议的高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该建议有意义？对顾客和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间？预期的结果是什么？
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此外，座谈会中所产生的具有企业家精神的建议并不是最重要的结果—尽管许多组织提出的建议很多，最有价值的成果是为公司建立了企业家愿景，使整个公司接受创新，并“渴望新事物”。
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Ⅳ 衡量创新绩效
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对于一家重视企业家精神的企业而言，必须衡量创新绩效，并以此作为控制自身行为的依据。我们只有对企业家精神绩效进行评估后，企业家精神才能真正化为行动。人类总是朝期望的目标去努力。
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一般的企业评估中，显然没有评估创新绩效这一项。
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要在企业的控制体制中设立一些标准来衡量创新与企业家精神绩效，或至少是进行定性的判断，并不是特别困难。
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1.首先，在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。这一反馈系统可显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。
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很久以前，研发经理就知道，在任何一个研究项目开始时要问：“我们从该项目中期望获得什么结果？预计何时可得到这个结果？何时对项目进展做出评估，以便对其进行控制？”此外，他们还学会了检查他们的期望与实际情况是否相符。所有这些反馈信息，可以表明他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或是等待的时间过长；是高估还是低估成功的研究计划所带来的影响。这样，他们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们擅长的领域和干得不好的地方。当然，这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发领域，所有创新努力都同样需要。
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采取这一步骤的首要目的就是找出我们做得较好的领域。因为人们经常在某一领域表现出色而不自知，并照样出色。第二个目的，就是要找出那些限制我们优势的因素，例如：有些人对所需时间有高估或低估的倾向；有些人则一方面高估某领域所需投入的研究资源，另一方面却低估把研究成果发展成产品或工作流程所需的资源；还有些人当新事业即将突飞猛进时，却放慢了市场推广或促销的工作，这种倾向非常普遍，而且非常具有破坏性。
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有一家全球最杰出的银行，将其成功归功于对所有的创新努力建立了反馈系统。该银行无论是进军像韩国这样的新市场，还是涉足设备租赁或发行信用卡等，其反馈系统都发挥了很大作用。通过对所有创新努力的预期成果建立反馈系统，银行及其高层管理者还从新事业中了解到：一项新的研究需要多久才能产生结果，以及何时投入更多努力及资源。
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所有创新工作都需要这样的反馈，如制定或推出一项新的安全方案或新的薪酬计划。这样一来，我们就能够获悉：哪些迹象的出现暗示着创新工作很可能遇到麻烦？哪些迹象的出现使我们能够有把握确定，虽然创新工作看似遇到麻烦，实际上它却进展顺利，只不过所耗费的时间会比我们原先预计的长一些而已？
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2.第二步就是将所有创新努力汇总，进行系统评估。每隔几年，一个企业家管理层都要对企业的所有创新进行评估。在这一阶段，哪些创新努力需要获得更多支持并加以推动？哪些创新努力已经开启了新的机遇大门？而哪些创新努力没有达到我们的预期目标，我们应该采取哪些措施？现在是放弃某些创新努力的时候呢，还是需要加倍努力的时候呢？如果的确到了加倍努力的时候，那么期望的结果及最后的期限又是什么？
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有一家世界上最大、最成功的医药公司，其高层管理人员每年都要坐下来评估公司的创新工作。首先，他们评估每一个新的药品开发项目，并问：“这项药品研发的方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品我们是否希望加入到自己的产品线中，还是它所产生的产品并不符合我们的市场？如果不符合，最好是将它转让给其他医药厂商，还是干脆放弃算了？”接着，这些人要再评估所有其他创新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再以同样仔细的态度审视竞争对手的创新绩效。就研究预算和创新的总开支来看，该公司的排名在同类企业中只处于中等水平，然而，它在创新与企业家精神方面的成就却相当出色。
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3.最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
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也许每隔五年，高层管理人员要与每个重要领域的相关人员一起座谈，并问他们：“在过去五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来五年中，你们打算做出什么贡献？”
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有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来衡量它呢？
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的确，在某些领域，我们没有办法也没有必要来确定其相对重要性。例如，一项基础研究突破，也许在多年以后将会成为治愈某种癌症的有效方法。与此同时，又有一种药物的全新配方，能够让病人在家中自己进行一种古老但有效的治疗，而无需每周三次到医院去。二者相比较，哪一个更重要呢？要对此做出判断是不可能的。同样，让公司在为顾客服务的新方式和一种新产品之间进行选择也非常困难。前者能够使公司留住重要的顾客，否则就会失去顾客；而后者则能使公司在市场中处于领导地位，尽管这个市场现在还很小，但在几年内可能发展成重要的大市场。其实，这些情况属于对创新成果的判断而不是衡量。但是，这种判断不是随意的，更不是主观臆断的。判断的做出，是一个相当严密的过程。最重要的是，做出“衡量”意味着采取有目的的行动，而这种行动依靠的是知识而非见解或猜测。
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一般企业进行这种评估时，遇到的一个最重要的问题可能是：我们是否获得了创新的领先地位，或至少保持了原有地位？创新的领导地位与企业的规模不一定等同，这就意味着每个企业都能成为创新的领导者并成为标准的制订者，而被大众所接受。更重要的是，它意味着每个企业都有引领潮流的自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业是否具有成功的企业家精神的严峻考验。
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