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创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报，并且决不应该向负责日常运作的管理者汇报。
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在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端邪说。但是新项目好比是婴儿，在可预见的未来中，它仍然是婴儿，而婴儿需要呵护。“成年人”，即指负责现有事业或产品的管理者既没有时间关注，也不了解婴儿项目，他们也不应当被打扰。
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由于无视这一规则，一个主要的机床生产商丧失了它在机器人领域的领导地位。
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该公司不仅拥有自动化大规模生产的基本专利，还拥有优秀的工程技术、极好的业界声誉以及一流的制造工艺。在1975年工厂自动化的初期，它被业界视为未来的领导者。十年以后，它却完全退出了竞争。该公司将开发自动化生产机床的重任交给组织的第三四级基层管理部门负责，并让该部门向主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。虽然这些人支持开发自动化生产机床，机器人的想法就是他们提出来的，但是，由于面对许多类似日本公司这样的新竞争对手，他们必须整日忙于传统生产线的重新设计，以适应新的规格，然后做演示、市场推广、融资并提供技术服务。所以，每当负责新产品开发的人请求他们对选择新方案做出决策时，他们总回答：“我现在很忙，下个星期再来吧。”毕竟，开发机器人只是公司的一个新方向，而现有的传统机床生产线每年却可创造几百万美元的利润。
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不幸的是，这是人们常犯的错误。
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要想避免因忽视而扼杀新事物的最好也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务。
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有三家美国公司是使用这种方法的最好实践者，它们分别是生产肥皂、清洁剂、食用油和食品的宝洁公司，这是一家规模庞大且具有企业家精神的公司；生产卫生和医疗保健产品的强生公司；以及生产工业和消费产品的3M公司。虽然这三家公司在具体的创新细节上各有不同，但本质上它们采用的是相同的政策。它们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中去。
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有的公司一次进行几种创新工作（大公司通常如此），它们将所有的新项目直接汇报给同一个高层管理者。至于这些新项目的技术、市场或产品特性是否相同倒无关紧要。因为，它们都是崭新的、小规模的、具有企业家精神的，都容易染上相同的“儿科疾病”。尽管它们各自拥有的技术、市场或产品不同，但所遭遇的问题以及对其所采取的措施都是一样的。必须有专人花时间、花精力去关注它们的需求，不厌其烦地去了解究竟存在哪些问题、需要哪些重要的决策以及哪些事情在创新努力中真正起作用。这个人必须在组织中有足够高的地位，能够代表这个尚处初级阶段的创新项目，能够在新项目没有希望时叫停。
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3.创新项目之所以要分开建立还有另一个原因，就是让它避免背负过重的包袱。例如，除非产品已经上市几年，否则公司对新产品的投资和对投资回报的计算，均不能使用传统的投资回报分析法。要求刚开始发展的创新项目承担现有业务的沉重包袱，就好比让一个6岁的孩子背负几十公斤重的背包进行长途跋涉，走不了多远。但是，现有业务在制定财务、人事政策，以及向哪些部门汇报上，都有自己的要求，是不可能轻易撇开的。
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对于创新工作及负责创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法。例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参与将来的利润分红，而不是让他们在研究期间，在项目尚未创收、无法提供养老基金之前，就将他们列入养老金计划。
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将创新部门与现有业务分开的另一个最重要的原因，就是关键人员的待遇问题。现有业务的经营方法会使创新夭折。现有业务的薪酬制度并不适用于创新部门的关键人员的待遇。事实是，大企业最常用的薪酬方案，是根据资产或投资的回报来计算的，而对创新项目而言，几乎是一大障碍。
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许多年前，我从一家大型化学公司学到了这一课。每个人都知道，该公司的一个核心事业部必须不断开发出新材料，公司才能得以生存。这些新材料的生产计划已经制定出来，技术性工作也都已经完成……但是，却是什么成果都没有。年复一年，这个部门总用这样或那样的借口予以搪塞。最后，该事业部的总经理在一次检讨会上道出了实话：“我和我的管理团队的薪水，主要是按投资回报率来计算的。为了开发新材料，我们必须投入许多资金，如此一来，投资回报率就会降低一半，薪水也会随之降低，这样的情况至少会持续四年时间。即使四年后这些投资开始产生回报，而我仍在这里工作（如果在这么长时间内利润又这么低，我怀疑公司是否会容忍我那么久），但在这段时间里，我却不得不让全体同事节衣缩食，这种做法对我们合理吗？”后来，公司改变计酬办法，在投资回报数字中剔除新项目的发展费用。18个月内，新材料就上市了。两年以后，该事业部在这一领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个事业部的利润增加了一倍。
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对于创新工作的薪酬和奖励问题，确定哪些不该做比起确定哪些应该做要容易得多。二者的要求总是相冲突的：一方面，新项目不应该肩负它无法承受的高薪酬；然而另一方面，公司又必须给予创新的人员以适当奖励，进而激励他们的创新努力。
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具体地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，如果公司发给他们低于其原有工作的薪水，还要他们承担创新工作，这显然十分荒谬。负责新领域的人员往往在现有业务中享有高薪待遇，而且他们一般都能够很容易地换工作，不论是在公司内部还是去其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的报酬应该从他们现有的薪酬和福利起步。
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3M和强生公司所采取的方法非常有效。它们承诺凡成功地开发了新产品、新市场或新服务，并将其建立成为一个新事业的人，公司将聘其为该事业部的总经理、副总裁或分支机构总裁，享受与该职位相匹配的薪酬、红利和优先股权。这是相当丰厚的报酬。但是，如果没有成功，公司将无需兑现任何承诺。
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另外一个方法就是让负责新项目开发的人员享受未来利润的分红。该方法在很大程度上取决于当时的税法。例如，将这个新项目视为单独的一个公司，创业经理在该项目中享有股权，比方说是25％。当这个项目果真发展成一家成熟企业时，公司再按事先约定的基于销售和利润的公式回购股权。
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此外，还需要另外一个机制：在现有企业中负责创新工作的人是要冒“风险”的，所以，雇主也应分担风险才算公平。如果创新失败，他们应该有权选择回到原来的工作职位，并享有原来的薪酬。诚然，他们由于失败而不可能得到奖励，但也不能因为尝试创新而遭受惩罚。
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4.在讨论个人薪酬时，我们提到创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量。“我们希望我们的所有业务每年都有至少15％的税前回报和10％的增长率”，这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项目而言，绝对是毫无意义的，因为这个要求可能太高，也可能太低了。
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在很多情况下，新项目可能好几年都没有利润，也没有成长，它只是吸收资源。但是一旦成功，就会有很长的一段时间快速成长，它将创造原始投资的50倍回报，也许更高，否则该创新就是失败的。一个创新在刚开始的时候，往往规模较小，可一旦成功，它所产生的效益和规模却是不同凡响的。创新应该是开创新的事业，而不仅仅是增加到产品线中的又一个“特色产品”或“非常出众的产品”。
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只有对公司的创新经验及创新绩效的反馈加以分析，公司才能确定自己在市场和产业中，对创新的恰当期望。恰当的时间跨度是多少?如何最优配置资源?在创新初期，是应该投入大量的资金和人力，还是开始工作时仅限于一个人？是再给他配备一两个助手还是让他一个人单打独斗?什么时候加大投入?创新“发展”到什么时候才能转为“企业”，产生大量的常规回报?
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这些都是关键的问题，书本上找不到这些问题的答案。但是，我们不能随意地回答它们，也不能仅凭直觉，或是以刨根问底的方式找出答案。当然，创新的公司会知道创新在其特定的产业、技术和市场中合适的形式、节奏和时间跨度。
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以前面提到的那家创新型大银行为例，它知道在一个新国家设立分行，至少需要投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个令人失望的项目，或许应该立即将它关闭。
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一个重要的新服务项目—租赁，从投资到产生利润的周期与上述情况类似，只不过周期更短一点。从局外人的角度来看，宝洁公司知道其新产品需要开发两三年的时间才能上市销售。再经过一年半的时间，这些产品应该是市场的主角。IBM推出一个新产品似乎需要五年的间隔时间。再过一年的时间，新产品就应该开始快速增长。第二年，它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。上市第五年，销售应达到顶峰。到这时，IBM又有一项新产品已经准备取而代之了。
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只有通过系统分析公司及竞争对手的绩效，公司才能对上述的情况有所了解。换言之，公司应建立系统的信息反馈制度，以获得创新绩效与创新期望之间的比较数字，并经常评估公司作为企业家的绩效。
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只有公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么结果时，它才能适度地进行控制。这些措施反过来也可以衡量一个部门及其管理者在创新中的表现，并确定哪些创新努力应该推动，哪些又该重新考虑，以及哪些应该放弃。
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