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在很多情况下，新项目可能好几年都没有利润，也没有成长，它只是吸收资源。但是一旦成功，就会有很长的一段时间快速成长，它将创造原始投资的50倍回报，也许更高，否则该创新就是失败的。一个创新在刚开始的时候，往往规模较小，可一旦成功，它所产生的效益和规模却是不同凡响的。创新应该是开创新的事业，而不仅仅是增加到产品线中的又一个“特色产品”或“非常出众的产品”。
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只有对公司的创新经验及创新绩效的反馈加以分析，公司才能确定自己在市场和产业中，对创新的恰当期望。恰当的时间跨度是多少?如何最优配置资源?在创新初期，是应该投入大量的资金和人力，还是开始工作时仅限于一个人？是再给他配备一两个助手还是让他一个人单打独斗?什么时候加大投入?创新“发展”到什么时候才能转为“企业”，产生大量的常规回报?
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这些都是关键的问题，书本上找不到这些问题的答案。但是，我们不能随意地回答它们，也不能仅凭直觉，或是以刨根问底的方式找出答案。当然，创新的公司会知道创新在其特定的产业、技术和市场中合适的形式、节奏和时间跨度。
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以前面提到的那家创新型大银行为例，它知道在一个新国家设立分行，至少需要投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个令人失望的项目，或许应该立即将它关闭。
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一个重要的新服务项目—租赁，从投资到产生利润的周期与上述情况类似，只不过周期更短一点。从局外人的角度来看，宝洁公司知道其新产品需要开发两三年的时间才能上市销售。再经过一年半的时间，这些产品应该是市场的主角。IBM推出一个新产品似乎需要五年的间隔时间。再过一年的时间，新产品就应该开始快速增长。第二年，它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。上市第五年，销售应达到顶峰。到这时，IBM又有一项新产品已经准备取而代之了。
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只有通过系统分析公司及竞争对手的绩效，公司才能对上述的情况有所了解。换言之，公司应建立系统的信息反馈制度，以获得创新绩效与创新期望之间的比较数字，并经常评估公司作为企业家的绩效。
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只有公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么结果时，它才能适度地进行控制。这些措施反过来也可以衡量一个部门及其管理者在创新中的表现，并确定哪些创新努力应该推动，哪些又该重新考虑，以及哪些应该放弃。
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5.使现有企业具有创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创新的个人或小组的责任。
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在上文提到的“中等规模的成长公司”中，通常是首席执行官担负主要的责任。大型公司很可能指派一位资深高层管理人员来负责。而在小企业中，负责创新与企业家精神的管理人员，可能同时肩负其他职责。
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创新与企业家精神的最清晰的组织结构，应是将创新公司或者创新发展的公司完全分离出来。不过，这只适用于大型企业。
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有关这方面的最早的例子发生在100多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一个大学生工程师海夫纳·阿尔登涅克（Hefner-Alteneck）。海夫纳建立起了工业界第一个“研究实验室”。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。他们还负责发现新的和不同的最终用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及产品的获利。
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50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个类似的实验部门，称为“开发部门”。该部门从公司收集所有创新概念，研究、分析它们，然后向高层管理者提交建议，哪个创新概念应该作为重要的创新项目对待。从一开始，该部门就将创新所需的各种资源列入考虑：研究、开发、制造、市场推广、财务等。该部门一直全面负责此项创新，直到新产品或服务上市数年。
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无论创新的责任是落在首席执行官身上，还是另一位高管人员，或单独的机构，也无论它是全职工作还是首席执行官诸多职责中的一部分，它都应该作为单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。这项职责从始至终都包括对创新机遇有系统、有目的地寻找。
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也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗?难道它们不会干扰企业家精神、抑制创造力吗?一个企业是否可以做到既具有企业家精神，又不需要这些政策和实践方法呢?答案是“也许可以”，但是那样既不会太成功也不会长久。
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讨论企业家精神时，重心都喜欢放在高层管理者，特别是首席执行官的性格和态度上。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这简直太容易了，所要做的只是对每一个新想法说“不”，并持续几年时间，然后不让那些提出新想法的人有奖励和晋升的机会，而且很容易遭到解雇。但是，我们很难确定，仅靠高层管理者的性格和态度本身，而不采取正确的政策和实践方法，可以建立起一个具有企业家精神的企业。这一观点也是大多数企业家书籍所认同的，至少是如此暗示的。我所知道的几个寿命不长的企业，有一个共同的特点，即这些企业都是由创始人创建并一直由他经营的。当这些企业取得了成功时，除非它们采用企业家的管理政策和实践方法，否则它们很快就不再具有企业家精神。高层管理者的性格和态度，只能对小企业和新企业有影响，原因是，即使是一个中等规模的公司，它也是一个相当大的机构，雇用了许多知道自己应该做什么且愿意去做的人，他们应该受到激励，赋予他们工具和不断的肯定。否则光说不做，企业家精神将只能成为首席执行官的个人演说而已。
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我也知道，除非创始人在组织中建立起了一套企业家管理的政策和实践方法，否则一旦创始人离去，企业就不会再具有企业家精神。如果缺少这些制度化的企业家管理政策和实践方法，企业在几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般来说，这些企业甚至没有认识到它们已经失去了根本，而这个根本曾使它们脱颖而出。等它们意识到时，已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对创新的成果和绩效进行衡量。
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以两家公司为例，它们在创始人管理时期，都具有非常卓越的企业家精神。一个是迪士尼公司，另一个是麦当劳。迪士尼公司的创始人是沃尔特·迪士尼（Walt Disney），麦当劳的创始人是雷·克罗克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力和充沛的精力，并富有创造力、企业家精神和创新意识。而且，他们的公司都有很强的日常运营管理能力。但是，他们将公司中的企业家责任留给了自己，都依赖自己的“企业家性格”，而没有将企业家精神根植于特别的政策和实践之中。因此，在他们死后的几年时间里，他们的公司变得平庸、落伍和谨小慎微。
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那些将企业家管理建立在组织结构中的公司—宝洁、强生和玛莎公司（Marks & Spencer）—几十年过去后始终都是创新者和企业家领导者，无论其首席执行官或经济环境如何变化。
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Ⅵ 用人
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现有企业如何配置人员，才能具有创新和企业家精神呢?有所谓的“企业家”吗?他们是天生的吗?
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文学作品里到处都是关于这些问题的讨论，到处都是“企业家性格”的故事。这些人什么都不做，只知道创新。根据我们过往的丰富经验，这些讨论毫无意义。大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事这些工作，这种自身的不适性已经排除了这些人。其他人则可以在实践中学习创新。根据我们的经验，一个能有效完成其他任务的高管人员，也可以成为一个出色的企业家。在成功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否能做好开发工作。显而易见的是，任何性情和背景的人都能做得很出色。在3M公司，任何一名年轻的工程师只要向高层管理者呈报一个有创意的想法，都会被指派负责这项开发工作。
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同样，我们无需担心成功的企业家会逐渐消失。事实上，有许多人只愿从事新项目，不愿做其他事情。打个比方而言，大多数英国家庭仍习惯于雇保姆来照顾家中的婴儿。许多保姆在婴儿开始说话并学会走路后，也就是当孩子不再是一个襁褓中的婴儿时，就不再愿意留下来照顾他们了。但是，仍然有许多保姆非常乐意留下来，并发现照看已经长大的孩子也不难。那些只愿做企业家而不愿从事其他工作的人，不大可能在刚受雇于一家现有企业后就有机会从事创新工作；即使得到了这样的机会，也有可能以失败而告终。通常，那些为现有企业成功创业的人员在好多年前，早就被企业公认为成功的管理者了。因此，我们有理由相信：他们能够创新并管理现有的企业。宝洁公司和3M公司就有一些人是以做项目经理为职业的，这些人在成功完成一个项目后又马上承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管理人员则是从“项目管理”做起，然后进入“产品管理”，再进入“市场营销管理”，最后进入管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦是如此。
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证明企业家精神是行为、政策和实践的综合反映，而并非是性格使然的最好例子，就是现在美国有越来越多的大公司的资深人士，以开创新企业作为他们人生的第二事业。而且越来越多的中高层管理人员及资深专业人员—他们一生都在大公司服务（往往在不同的公司中）—在服务25或30年后，决定提前退休，原因是他们认为自己已经进入了他们的“终点工作”。在50岁或55岁时，这些中年人开始成为企业家。他们当中有些人创办了自己的企业；另外有些人，特别是技术专家，则建立咨询公司为新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而且大多数人在新事业中获得成功，并且心情愉快。
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美国退休人员协会出版的刊物《现代成人》（Modern Maturity）刊登了许多有关这些人的故事和新建小企业招聘这类人的广告。1983年，我曾举办过一个首席执行官管理研讨会，有48人出席了这个研讨会，其中有15人就是开创自己第二事业的企业家（其中有14名男性，1名女性）。在这次会议上，我问他们，服务于大公司的这么多年来，有没有因为具有“企业家性格”而受到挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后，我又问他们是否觉得改变角色非常困难。他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的—其他人也点头同意—“好的管理就是好的管理，无论你在通用电气公司经营一个盈利1.8亿美元，有着几十亿美元销售收入的部门（这就是以前我所做的工作），还是像现在这样经营着一个新的只有600万美元销售额的诊断仪器的创新公司。当然，我所从事的事情是不同的，我的做法也是不一样的。但是，我应用从通用电气学来的概念，用同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起十年前，我从一名工程师到第一次做管理工作的转变要容易得多。”
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公共服务机构的情形也大同小异。美国现代史上最成功的创新者，是高等教育领域中的亚历山大·舒尔（Alexander Schure）和恩纳斯特·博耶（Ernest Boyer）。舒尔本来就是一位成功的电子领域创新者，名下有许多专利。1955年，刚刚30出头的舒尔就创办了纽约理工学院（The New York Institute of Technology），这是一所私立大学，没有任何来自政府、基金会或大公司的资助。该校的招生方式和课程设置及教学方法都别出心裁。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且发展为四个学院，其中一个是医学院，学生在校人数超过12000人。舒尔现在仍然在电子领域从事着创新且相当成功，30年来，他还一直担任大学的全职校长，据说，他还建立了一支有效的专业管理团队。
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