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最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
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Ⅰ 关注市场的必要性
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一个新企业不能实现其原有的构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是：“我们本来做得很好，后来其他人都一窝蜂地进来了，抢走了我们的市场。我们真是弄不清这是怎么回事。他们的产品与我们的并没有很大差别呀。”或者你会听到：“我们的销路本来挺好的，但是其他人开始向顾客兜售我们从未听说过的产品，突然间，他们就占领了市场。”
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新企业往往在企图服务的市场之外得到成功，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，大部分顾客甚至不在公司当初考虑的范围之内，而且产品的用途广泛，与最初的设计大相径庭。如果新企业没有估计到这些，不能利用这些意外和预想之外的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为导向，那么它将只能为竞争对手的成功创造机遇。
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例外总是有的。为某一特别用途而设计的产品，特别是科技产品，通常会应用于它最先设计的市场和用途上。但并不总是如此。即使是为某一种疾病而设计的处方药，往往也会被应用在其他完全不同的疾病上。例如，一种原本用于其他用途的化合物，最终却被用于有效地治疗胃溃疡。另一个例子是本来用来治疗人类疾病的药，它的主要市场却在兽医药品上。
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任何真正的新事物，都能创造出人们意想不到的市场。在第一台施乐复印机于1960年面世以前，没有人知道人们还需要办公复印机；五年以后，没有复印机的企业是难以想像的。第一架喷气式飞机试飞时，连当时最准确的市场调查都认为，在大西洋航线上投入使用，将不会有足够的乘客来支付横跨大西洋航线的服务成本，甚至无法弥补飞机的制造成本。然而五年以后，每年跨洋航行的载客数却是从前跨越大西洋总人数的50～100倍。
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创新者的眼光是有局限性的。事实上，他视野狭隘，只能看到他所熟悉的领域，而忽略了其他领域。
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DDT就是这方面的例子。DDT是第二次世界大战期间发明的，主要用来保护美国兵免受热带昆虫和寄生虫的侵扰。而最后人们发现，它的最大应用是在农业上，以保护农作物和牲畜免遭昆虫侵害——结果由于它太有效，以致遭到禁用。然而，在第二次世界大战期间发明DDT的杰出科学家们，却没有一个人预想到DDT的这些用途。他们当然知道许多婴儿死于苍蝇引起的“夏日”腹泻，也知道牲畜和农作物同样遭受昆虫和寄生虫的侵害，但是他们就像门外汉一样对这些事情一无所知。尽管他们是专家，却只关心热带疾病对人的影响。最终，是一位普通美国士兵将DDT应用到他家的牛群和棉花田上，他才是这些新用途的“专家”。
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同样，3M公司也未曾想到，当时它为工业开发的胶带却在家庭和办公室得到了神奇的应用，最后这种胶带发展成为透明胶带(Scotch Tape)。多年来，3M公司一直是为工业界提供磨料和粘胶的供应商，而且在工业市场做得也很好。3M从未想到过进入消费市场，完全是由于纯粹的意外，才使研制胶带的工程师意识到这种产品也许会成为消费市场的畅销货。当时，这位工程师研制出胶带后，没有一家企业愿意购买。于是，他将公司已决定要淘汰的产品样品带回了家中。令他惊奇的是，他十几岁的女儿用它来固定卷发卷，而且整夜不松脱。正是这件不寻常的事情使他和他的老板认识到他们意外地发现了一个新市场。
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早在1905年，一名德国化学家就研发了局部麻醉品奴佛卡因(Novocain)。但是，他无法说服医生使用它，医生喜欢全身麻醉(他们只是在第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因)。然而，完全出乎意料的是，牙医竟然开始使用奴佛卡因。于是，这位化学家开始到德国各处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上。他声称，他的奴佛卡因不是为牙科手术而研发的！
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我承认这种反应未免有些偏激。但是，企业家的确知道他们的发明是用于哪些目的的。一旦出现一些其他用途，他们往往会产生抵触情绪。虽然，他们不会真正拒绝那些不在他们“计划之中”的顾客，但是，他们很可能会明确表示，这些顾客不受欢迎。
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电脑界就发生过这样的事情。设计研制出第一台电脑的公司尤尼瓦克公司认为，它的伟大产品是专为科研工作而设计的。因此，当有企业表示有兴趣购买时，它甚至没派销售人员去拜访顾客。尤尼瓦克这么做的理由是，企业界的人根本弄不清电脑是怎么一回事。尽管IBM也同样认为电脑是专门用于科学研究的一种工具，而它的电脑最初就是专门为天文计算而设计的，但是IBM愿意接受企业的订单，并为它们提供服务。十年以后，即1960年左右，尤尼瓦克公司仍然拥有最先进、性能最好的电脑，而IBM则拥有了整个电脑市场。
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教科书将上述问题的出现，归结于企业没有进行“市场研究”。其实，这是一种错误的诊断。
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没有人能够对一种全新的事物进行市场调查，也没有人能够对还未上市的产品进行市场研究。1950年左右，尤尼瓦克公司的市场研究得出的结论是：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。可事实上，到1984年，电脑的实际销售量就为100万台。然而，在当时这是一个最“科学”、最审慎、最严密的市场调查。那次市场调查只犯了一个错误，它的出发点是建立在这样的假设上：电脑只用于先进的科学研究(这是当时人们的共识)，如此一来，这个数字的确有限。同样，当时数家公司之所以拒绝施乐公司的专利，也是因为进行了深入的市场调查。调查结果显示，印刷业是绝对不会使用复印机的。当时没有人会想到企业、学校、大专院校以及许多个人会购买复印机。
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因此，新企业应该在创立伊始就假设，它的产品或服务会在一些意想不到的市场中找到顾客，当初设计的产品或服务可能会用在意想不到的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。
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如果新企业从创立伊始，就未能以市场为中心，那么它很可能为竞争对手创造市场。几年以后“其他人都一窝蜂地进来了，抢走了我们的市场”，或“其他人开始向顾客兜售我们从未听说过的产品，突然间，他们就占领了市场”。
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其实，新企业必须以市场为中心并非一件特别困难的事情。但在进行这项工作时，会与典型企业家的意愿相悖。首先，它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外的失败(见第3章)。企业家不能凭借主观臆断，把意外事件当做“例外”而加以忽略。相反，企业家应当走出去，仔细研究这些特别的机遇。
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第二次世界大战后不久，一家小规模的印度工程公司买下了生产配有辅助轻型发动机的欧式自行车的许可权。这种自行车看起来非常适合印度市场，但是销路却一直不好。不过这个小公司的老板发现，自行车的发动机倒有大量的订单。起初，他打算退掉这些订单，可他又不断问自己：人们会拿这些小发动机做什么呢?在这种好奇心的驱使下，他实地寻访订单的来源。他发现农民们将发动机从自行车上拆下来，改装到以前一直用手工操纵的灌溉水泵上以提供动力。现在，这个生产商已经成为世界上最大的灌溉水泵制造商，每年销售量在数百万台。不仅如此，整个东南亚的农作方式也由于使用了水泵而彻底改变了。
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以市场为导向，还要求新企业主动进行各种试验。如果有部分顾客或市场对新企业的产品或服务感兴趣，同时这些顾客或市场又不在原有的计划之内，那么新企业就应在这个新市场中找出一批自愿尝试其产品或服务的人，由此找出任何预期之外的应用范围。新企业可以通过提供一些免费样品给“没有预料到”的市场，观察该市场的顾客对其产品的兴趣程度和对产品用途的看法；若希望进入该市场，这项产品又应该做哪些改进。此外，新企业还可以在行业的各报刊上做宣传，以了解顾客的兴趣从哪里产生，等等。
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杜邦公司在开发新尼龙纤维时，从未想到它的主要用途是汽车轮胎。但是，当俄亥俄州阿克伦市(Akron)的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮胎时，杜邦立刻建立了一个尼龙工厂。没过几年，轮胎成为尼龙最大的、获利最高的市场。
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新企业无需花费很多资金就能够发现，意外市场对自己产品的兴趣是出于偶然，还是因为自己的产品真正有潜力。这需要对市场的敏锐目光和一些系统的工作方法。
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最重要的是，新企业的经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。比如，到市场上观察，与顾客和销售人员交谈，并聆听他们的建议。新企业还需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或“服务”的标准是由顾客界定的，而不是由生产厂商界定的。此外，新企业还必须不断更新和提高其产品或服务给予顾客的效用和价值。
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新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看做商机，而不是把它看做是对自己专业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。
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Ⅱ 财务前瞻性
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