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第二次世界大战后，纽约的佩斯大学就是这方面一个成功的例子。1947年，爱德华·莫托拉(Edward Mortola)博士白手起家，建立了这所大学。如今，佩斯大学已发展成为纽约第三大且成长最为迅速的大学，拥有25000名学生和声誉卓著的研究生院。在大学创办初期，莫托拉是一个激进的创新者。但是，当佩斯大学规模还很小时(1950年左右)，莫托拉就着手组建了一个强大的高层管理团队。团队成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全责，并发挥领导作用。几年以后，莫托拉又确定了自己的新角色，成为一个传统的大学校长。同时，他成立了一个强有力的独立托管董事会，给他提供建议，并支持他的工作。
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但是，当问及企业的需求，和身为企业创始人的长处，以及这些企业家真正想要做的事情等问题时，所得到的答案都是不同的。
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例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文·兰德(Edwin Land)，从宝丽来公司创建伊始，到20世纪50年代初期为止，这12～15年时间内一直由他一个人负责整个公司的事务。当公司开始快速发展时，兰德便着手组建了一个高层管理团队，并使之发挥作用。至于他自己，他认为自己不适合承担公司的高层管理工作，他能为公司做出的贡献就是科技创新，而且只有他才能胜任这一工作。于是，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研发总监。至于公司的日常运作，则交给其他人负责管理。
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麦当劳的创始人克罗克也有类似的想法。他虽然直到去世都始终担任公司的总裁(近90岁高龄)，但是，他却适时建立了一个高层管理团队来运营公司，并任命自己为公司的“营销良心”(marketing conscience)。直到他去世前不久，他还每周参观两三家麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、卫生状况和服务态度。更重要的是，他与顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保持了它在快餐业中的领导地位。
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同样，另一个例子是美国太平洋西北岸一家新兴的建筑供应公司。它的创建人是一位年轻人，他认为自己的角色不是运营公司，而是发展企业的关键资源，即支持那些负责公司分部在小城镇和郊区的200个分店的经理们。这些分店经理事实上是在经营他们自己的地区性业务。这些分店得到总部强大的服务支持：统一采购、质量控制、信用控制和应收账款管理等。但分店的销售却是由每个经理全权负责完成的。他们在销售方面得到的帮助也非常有限，可能只有一个销售人员和两个卡车司机。
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分店生意的好坏，完全依赖于这些单独经营且相当质朴的分店经理们所受到的激励，以及他们自身的积极性、工作能力和对工作的热忱。这些分店经理没有一个是大学毕业，有的甚至连高中都没有念完。于是，创始人每月抽出12～15天时间到现场去看望这些分店经理，并把这定为他工作职责的一部分。他花半天时间与他们一起讨论业务、计划及他们的期望。这也是该公司与其他建筑材料批发商的不同之处——除此之外，每家建筑材料批发商的工作都是一样的。但是，公司首席执行官在这一关键活动上的绩效，使该公司的成长较之其他公司快3～4倍，甚至在经济衰退时期也保持了高速成长。
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然而，对于同样的问题，有三位科学家却给出了截然不同的答案。这三位科学家一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问“企业的需求是什么”时，得出了三个不同的答案：第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与开发，第三个是培养人，尤其是培养科技人员。然后他们确定他们当中谁最适合负责上述各项工作，并根据个人专长，合理分派这些工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一位多产的创新者，在科学界享有崇高的地位。但是他和他的同事都一致认为他非常适合管理工作，尤其是人事管理。于是，他接受了这个工作。在一次演讲中，他说：“这并不是我真正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的领域。”
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这些问题不一定都能带来圆满的结局，它们有时甚至可以导致大家分道扬镳。
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美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建立了一个高层管理团队，也探讨了公司需求。但是，当他审视自己的能力和长处时，发现公司的需求与他自己的能力不匹配，更不用说公司的需求与他想做的事情之间有什么关联了。他说：“我花了18个月的时间训练我的接班人，然后把公司交给他管理，我就辞职了。”自那以后，他又开创了三家新企业，但没有一家是在金融领域。他将这些公司都成功地发展到中等规模后，又都一一辞职。他很喜欢创建新企业，但不喜欢经营。他接受了这一事实，即企业一旦建立，最好和他分离，这对双方都有好处。
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在相同的情况下，其他企业家可能会得出不同的结论。一家著名医疗中心的创始人——某个特殊领域的权威人士，也面临过同样的困扰。这个医疗机构所需要的是院长和资金筹集者，但是创始人自己却想做研究和临床医疗。但是，他认识到自己是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席执行官。于是他说：“我感到了我对自己所创的企业及同事的责任，必须克制自己的愿望，肩负起院长和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。”
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当企业刚显露出成功的迹象时，企业创始人就必须深入思考“我究竟属于哪个领域”这个问题。但是，回答这一问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，创始人最好就仔细思考这个问题。
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日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在第二次世界大战日本战败后的最黑暗时期决定创建一家小企业时，就深入思考了这个问题。在尚未找到合适的合伙人来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事之前，他决定暂缓创办自己的企业。因为，本田从一开始就认为，自己属于工程和生产领域，而不应负责其他事务。而正是这一决策造就了本田汽车公司。
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亨利·福特的例子更早，更富有启示。当1903年福特决定步入商界时，他的做法与40年后的本田宗一郎如出一辙：在开创企业之前，他先找到了一个合适的人做合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。福特认为自己不属于上述领域。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人是卡曾斯(James Couzens)（卡曾斯后来当选底特律市长及密执安州参议员，若不是他生于加拿大，他很可能成为美国总统。），卡曾斯为公司的成功所做出的贡献与福特一样大。许多归功于福特的著名政策和措施，如1913年著名的5美元日薪制和开辟分销渠道及服务等政策，都是卡曾斯的主意，一开始福特还反对这些政策。卡曾斯功高盖主，福特越来越忌妒他，卡曾斯被迫于1917年退出福特公司。卡曾斯离开之前的最后一个建议是坚持废弃T型车，用公司巨额利润的一部分来开发后继车型。
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福特汽车公司的成长和繁荣在卡曾斯退出之日起就停滞了。短短几个月以后，当亨利·福特一手包办了高层管理的所有功能，而忘记了他原先知道的自己应该属于哪个领域时，福特汽车公司就江河日下。亨利·福特固守T型车不放，整整10年未推出新车，直到该车型汽车无人问津为止。卡曾斯被解雇之后的30年里，公司的下滑趋势一直没有被扭转过来，直到老福特过世，他的孙子年轻的亨利·福特二世接管时，公司已濒临破产。
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局外人建议的必要性
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对于自己的新企业正处于发展阶段的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。
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成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会，而且，一般的董事会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是，创始人确实需要一个可以和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。作为企业创始人，应该就企业的未来需求和对自己专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评和挑战。局外人士应该向企业创始人提出疑问，检验他所做出的决策。更重要的是，他们应该不断推动创始人以市场为重心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理团队，以此来满足新企业的长期生存需要。这是新企业的企业家管理的最后一个要求。
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新企业若能将这种企业家管理的基本做法融入其政策和实践之中，必将成为一个蓬勃向上的大企业（有关此过程的叙述，请参阅世界上最大的半导体制造商之一——英特尔公司创办人安迪·格鲁夫(Andrew S.Grove)所著的《高产出的管理》。(High-Output Management ，New York: Random House，1983)）。
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许多新企业，特别是高科技企业，可能对本章所讨论的方法持排斥，甚至不屑一顾的态度。他们的观点是：“这些方法只能构成管理，而我们是企业家。”但这种观点不是不拘于形式，而是不负责任的表现。他们将方式与本质混为一谈。有一句古老的至理名言：没有法律，就没有真正的自由。没有法律的自由就是放纵，它很快就会产生混乱，并在短时期内走向专制，最后发展成为暴政。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，就必须要有长远的眼光和训练。它应该使自己做好准备，在企业成功后产生新需求时及时地满足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上面最后一项分析所指出的，是企业家管理赋予新企业的。
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关于如何管理新企业、融资、人事、推广产品等还有许多值得讨论的东西。就这些具体的问题而言，读者可以参阅大量出版物（有关书籍请参照本书最后的“推荐阅读书籍”的内容。）。本章的目的是确定并讨论对新企业的生存和成功至关重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利机构还是公共服务机构，无论是高科技企业，还是低科技企业或零科技企业，无论是由一个人创办还是由集体创办，无论是想维持小规模经营，还是想发展成“另一个IBM”，本章所讨论的政策对它们均有益处。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第三篇 企业家战略
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企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。
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