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创新与企业家精神（珍藏版） 第16章 “孤注一掷”
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近年来，“企业战略”（根据《简明牛津词典》1952年版，战略一词仍被定义为：“将才；战争的艺术；对军队或对竞选团体的管理。”1962年，钱德勒(Alfred D.Chandler，Jr)在其开拓性著作《战略与结构》中，第一次将战略一词用于商业。该书研究了大公司管理的演变。但是稍后，在1963年，当我首次撰写有关企业战略分析的著作时，我和出版商都发现，战略不能用于书名，否则会引起严重的误解。书商、杂志编辑及资深企业管理人员都一致认为，“战略”一词的含义对他们来说，就是作战或竞选。我的那本书所讨论的大部分内容，就是今天人们所说的战略。我在书中用了战略一词，但书名则是《成果管理》(Managing for Results)。）（德鲁克所著《成果管理》第13章为“企业战略”(Business Strategies)。——译者注）已经成为“时髦”的词汇，有许多书都是关于企业战略的（关于企业战略方面的书，我发现波特(Michael Porter)所著的《竞争战略》(Competitive Strategies)最为实用。）。然而，我还未看到过任何有关企业家战略的著述。尽管如此，企业家战略仍是非常重要、非常明确，而且与众不同的。
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具体的企业家战略有以下四种：
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1.孤注一掷。
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2.攻其软肋。
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3.找到并占据一个专门的“生态利基”。
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4.改变产品、市场或一个产业的经济特征。
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这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界线分明的，例如，同一个战略很可能既能够归入“攻其软肋”，又能够归入“找到并占据一个专门的’生态利基’”。不过这四个战略均有自己的先决条件。每一个战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合于其他类型的创新。每一个战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个战略都有自己的局限性和风险。
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Ⅰ 孤注一掷
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“孤注一掷”(Fastest with the Mostest)是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军连连取胜的要诀。采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。“孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业，但这是它的最终目标。该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。
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许多人认为“孤注一掷”是一项杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那些畅销书上关于企业家的观点做出判断的话，他们一定会得出“孤注一掷”是唯一的企业家战略的结论——许多企业家，特别是高科技企业家似乎都这么认为。
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然而，他们都错了。当然，有许多企业家的确选择了这个战略。但是“孤注一掷”并不是企业家的主要战略，更谈不上是低风险高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中，这个战略的风险性最大，犹如一场赌博。而且它不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。
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但是，一旦成功，“孤注一掷”所带来的却是高回报。
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以下几个例子说明了该战略的内容和它的要求。
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瑞士的霍夫曼罗氏公司多年来一直是世界上最大而且很可能是获利最高的制药公司。但是，它原本是一家非常不起眼的小公司。20世纪20年代中期以前，霍夫曼罗氏公司一直是一个苦苦挣扎的小型化学公司，生产少数几种纺织染料，它在一家庞大的德国印染制造商和两三家国内大型化学公司的笼罩下喘不过气来。于是，它决定将赌注下在当时新发现的维生素上。当时，整个科学界还没有完全接受这种维生素物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并从苏黎世大学请来了维生素的发现者们，而报酬是大学教授最高薪水的好几倍，这也是业界从未有过的高薪待遇。同时，它将所有的资金和贷款全部投入了生产和营销这种新物质。
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尽管60年后，霍夫曼罗氏公司当初购买的所有维生素的专利都已过期，但它几乎占据了世界维生素市场的一半份额，现在，它的年收入高达几十亿美元。后来，这家公司又两度使用了该战略：第一次是在20世纪30年代，尽管当时大多数科学家“知道”磺胺类药品不能有效治愈传染病，但是霍夫曼罗氏公司毅然进军磺胺类药品市场。另一次是20年以后，即20世纪50年代中期，当时，也是“几乎每一个科学家都怀疑”镇静剂的疗效，而霍夫曼罗氏公司还是全力投产了利眠宁和安定这两种镇静剂。
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杜邦公司也采用过同样的战略。经过15年艰苦的、屡遭挫折的研究，杜邦终于发明了第一种真正的合成纤维——尼龙。之后，杜邦立即投入大量资源，建立大型工厂，并投放大量广告(公司从来没为消费性产品做过广告)，开创了我们现在所说的塑胶产业。
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也许有人会说，这些都是“大公司”的例子。其实，霍夫曼罗氏在创立之初，规模很小。以下的例子是新近发生的，这些公司的创建者都是白手起家，而且他们都运用了“孤注一掷”战略而一举成名。
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文字处理器其实算不上是什么“科学”发明，它只是把三种已有的仪器整合在一起：打字机、显示器和一台相当基本的计算机。但是，这种现有仪器的组合却产生了一个重大创新，并从根本上改变了办公室的工作。当王安博士在20世纪50年代中期构思这种组合时，只不过是一个单枪匹马的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务支持。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室传统工作模式。当然，王安实验室（王安，一个来自上海的移民，自幼聪明非凡，先后在上海交通大学、哈佛大学就读，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明“磁蕊存贮器”，大大提高了计算机的存贮能力。1951年，他创办王安实验室。1964年，他推出最新的用晶体管制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，事业蒸蒸日上。1972年，公司研制成功半导体的文字处理机。两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在20世纪80年代末期，几乎是在王安患上绝症的同时，一个曾经拥有价值近16亿美元股票的辉煌灿烂的帝国，由于一连串的重大失误，由兴盛开始走向衰落。——译者注）现在已成为了一家非常大的公司。
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同样，创建苹果电脑公司的两名年轻工程师，当年也是在车库里白手起家的。他们没有财务支持，也无商业经验。但是，他们从一开始就设定了一个明确的目标：创建并控制一个新型产业。
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尽管“孤注一掷”战略旨在创建一个企业并控制该市场，但并不是每一个运用该战略的企业家都需要致力于一个大型企业的创建。例如，位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司，从未进行过能使自己公司的规模扩大的创新，这似乎是它精心制定的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也采取同样的策略。这两家公司都属获利最高和最成功的创新者，但是它们寻求的创新是那些不会让公司发展成大型企业的创新。这两家企业都只是中等规模，却仍能牢牢地控制其市场。
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“孤注一掷”战略并不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。如前文所述，1809年，当洪堡成立柏林大学时，很显然，他运用了“孤注一掷”战略。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且难逃被瓜分的命运。不论在政治、军事还是在财政上，普鲁士都已彻底宣告了破产。这种情况与1945年希特勒战败后德国的境遇极其相似。然而，洪堡却创办了西方有史以来规模最大的大学——规模是当时大学的三四倍。随后，他开始聘用各学科顶级学者。他最先聘请的第一位学者就是当时的哲学泰斗黑格尔。拿破仑战争后，许多历史悠久的著名学府被迫解散，许多一流的学者甚至面临行乞的命运。而洪堡支付给教授的薪水是有史以来教授最高薪水的10倍。
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100年以后，也就是20世纪初期，在明尼苏达州远离人口中心和医学院的罗彻斯特小镇，有两名外科医生决定根据全新的医疗观念(当时这些新观念完全被视为“异端”)建立一个医疗中心，并成立一个由众多杰出专家组成的医疗小组，由一名起协调作用的团队管理者来领导。这两位外科医生就是后来赫赫有名的梅奥兄弟。被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒(Frederick William Taylor)虽然从未与中心的创始人梅奥兄弟见过面，但是他在1911年那个著名的国会听证会上，盛赞梅奥诊所是他所知道的“唯一全面实践科学管理并获成功的机构”。从一开始，这两个默默无闻的乡下医生的目标就是力求在自己的领域内获得主导地位，力求吸引每一个医学分支领域中最杰出的临床医生和最有才能的年轻人，同时也力求吸引那些愿意，也能够支付极其昂贵的医疗费用的患者。
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25年以后，“一人一角”运动(March of Dimes)也采用了“孤注一掷”战略，组织小儿麻痹症的研究工作。它并不像所有早期的医疗研究机构那样循规蹈矩，一步一步来收集新知识，而是从一开始就准备完全战胜这个神秘的疾病。以前，从未有人组织过“没有围墙的研究实验室”(research lab without walls)，即根据一个事先拟定的研究计划，委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。稍后，“一人一角”运动建立的这种模式，被美国用来组织第二次世界大战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、低空爆炸引信以及15年以后的“送人类登上月球”计划——所有这些创新努力，都采用了“孤注一掷”战略。
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