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这些都是成功企业的故事。从这些故事中，我们无法看出“孤注一掷”战略的风险究竟有多大，因为人们看不到失败的事情。然而，我们知道，尽管有人成功地使用了“孤注一掷”战略，但更多的人因此而失败。“孤注一掷”战略通常只有一次机会，如果未能立即产生成效，它就会彻底失败。
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每一个人都知道瑞士神箭手威廉·特尔(Wilhelm Tell)的故事。如果他第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是企业家采用“孤注一掷”战略时所处的境况。它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，结果只有两种：要么成功，要么失败。
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虽然成功可能只有在事后才知道，但是至少，我们知道在以下这两个例子中，成功和失败只有一步之遥，完全是运气和机遇拯救了它们。
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尼龙的成功可以说是侥幸的。20世纪30年代，合成纤维根本没有市场。它价格昂贵，无法与棉纱和人造丝竞争(这是当时最便宜的纤维)，甚至比丝绸还贵(日本人在20世纪30年代末因遭受严重的经济大萧条，迫使他们以极低的价格抛售这种极为奢侈的纤维)。第二次世界大战爆发迫使日本停止了真丝出口，这才拯救了尼龙的命运。等到日本人重振丝绸工业时，也就是1950年左右，尼龙已经牢牢地占据了市场，而且价格和成本都只有30年代末期的几分之一。前面我们提到的3M最著名的产品——透明胶带的故事，同样，若不是意外事件，它也一定会失败。
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“孤注一掷”战略的风险的确相当高，所以另一个重要战略——第17章将要讨论的“创造性模仿”战略——就是在考虑到采用“孤注一掷”战略的失败率往往高于成功率的基础上制定出来的。运用“孤注一掷”战略容易失败的原因有些是因为缺乏坚定的意志，另一些则是因为努力不够。此外，尽管创新成功，但是没有足够的资源可以运用，或没有使足够的资源发挥作用等，也是遭到失败的原因。虽然采取该战略一旦成功，回报将不可限量，但是由于它的风险过大，难度较高，因此只能用于重大创新上。例如，像洪堡成功地建立起一个新政治制度；或如霍夫曼罗氏公司用维生素开辟了新医药领域；或是像梅奥兄弟那样开创医疗诊断和实践的新方法。事实上，它只适用于极少数创新。它需要对创新的来源及其推动力进行大量的分析，做到了如指掌。它需要创新者投入大量的努力和资源。在大多数情况下，最好使用其他战略——主要不是因为它们风险低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷”战略所投入的成本、努力和资源。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第17章 “攻其软肋”
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美国南北战争时期，一位南方常胜将军曾说过：“我们要攻击敌人的软肋。”他的这句话道出了两个完全不同的企业家战略的精髓。这两个战略分别是创造性模仿和企业家柔道。
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Ⅰ 创造性模仿
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创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切，它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。
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最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂、清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛地采用了这一战略。另外，生产精工表并取得全球领导地位的日本精工株式会社也将自己在手表市场取得的成功归因于创造性模仿。
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20世纪30年代初期，IBM为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一种高速运算设备。几年以后，它又为哈佛大学研制了一台类似于计算机的设备来进行天文计算。到第二次世界大战结束时，IBM已经研制出了一台真正的计算机。这是第一台计算机，拥有计算机的所有特征：有“内存”并具有编程的能力。但是，却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其原因是，IBM于1945年推出了其高级计算机(当时，IBM将这台计算机摆在纽约市中心的展示大厅向世人展出，吸引了很多人前来观看)后不久，它就放弃了自己原有的设计，转而采用竞争对手的设计，也就是宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC。ENIAC更适合商业用途，如薪金发放等，只不过它的原设计者未能看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计，以使这种类型的计算机能够被大批量生产和维修，并能进行实际生活中的“数据处理”工作。当IBM生产的ENIAC于1953年面世时，它立即成为多功能主机型商业计算机的标准。
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这就是“创造性模仿”战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取了市场。
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在发展个人电脑方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人电脑原本是苹果公司(Apple)的构想。正如本书第3章所述，当时，IBM的每一个人都认为发展这种独立式小型电脑是一个错误，因为它既不经济，也不完善，而且价格昂贵。然而，个人电脑却成功了。于是，IBM立即着手设计一种今后能成为个人电脑行业标准的机器，从而占领整个个人电脑市场，或至少是成为业界的领头羊。结果，PC机诞生了。两年之内，它就取代了苹果公司在个人电脑领域的领导地位，并成为销售速度最快的品牌和行业标准。
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在清洁用品、肥皂、化妆用品及加工食品方面，宝洁公司也采用过同样的战略。
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半导体问世以后，钟表业界的每一个人都知道，使用半导体做动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠，而且更便宜。瑞士钟表公司很快生产出了石英数字表。但是，由于它们在传统手表制造上投入太多，因此决定逐步推出石英数字表。它们决定在这段漫长的转型期内，将石英表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品。
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与此同时，日本的精工株式会社原本一直是日本市场的传统手表制造商，但是当它看到这个机遇时，立即采取了创造性模仿战略，成功地发展了石英数字表，并使它成为业界的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒，为时已晚。精工表已经成为世界上最畅销的手表，并几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。
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与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险比较小。因为，在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或至少能够被分析和研究出来。企业已经不再需要费尽心思向顾客解释个人计算机或石英表的意义及其功能。
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当然，最初的创新者也可能第一次就做得非常成功，这样，创造性模仿者就失去了任何机会。从瑞士霍夫曼罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙或王安实验室推出的文字处理器等此类成功的创新中我们可以看出，虽然产品在推出过程中未出差错，却仍有风险存在。但是，从采用创造性模仿战略的企业家人数及其所取得的实质性成功中，我们又可以看到最初创新者为了获得成功，抢先占领市场所遭遇的风险并不是很大。
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另一个创造性模仿战略的范例是泰诺，这是一种“非阿司匹林的阿司匹林”。这是我所知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。
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对乙酰氨基酚（也就是我们所说的“扑热息痛”。——译者注）(美国市场上以“泰诺”品牌出售的药品中所含的成分)多年来一直被用做镇痛剂，但是近期美国将它列为处方药。而阿司匹林是一种历史悠久的止痛药，它始终被认为是绝对安全有效的药物，并占据了整个止痛药市场。直到最近，人们才发现，对乙酰氨基酚的药效低于阿司匹林。两者都是有效的止痛剂，但是对乙酰氨基酚没有消炎作用，也无造成血凝的危险。因此对乙酰氨基酚不像阿司匹林那样具有副作用，例如造成胃部不适或胃出血，特别对那些长期服用大剂量阿司匹林以减轻关节炎所造成的疼痛的人，更是如此。
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当时，对乙酰氨基酚可以不经医生处方就能买到。第一种以此成分为药剂的品牌，强调自己没有阿司匹林的副作用，结果它获得了巨大成功，大大超出了制造公司当初的预期。这项成功也为创造性模仿者提供了机会。强生公司认识到“取代”阿司匹林的镇痛药销路一定很好；而阿司匹林的市场非常小，因为服用阿司匹林需要注意抗炎和血凝的问题。所以，强生公司从一开始就强调泰诺是一种安全的、适用面很广的止痛药。不到一两年的时间，泰诺就占领了市场。
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这些例子说明，创造性模仿战略并不是利用人们所普遍理解的创新先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。苹果公司就是一个极为成功的例子，最先推出对乙酰氨基酚的那家制药公司，在泰诺取得市场领导地位以前，也同样取得了成功。但是，最初的创新者并没有理解其成功的意义。苹果公司更注重产品，而不注重客户。所以，当用户需要程序和软件时，它却推出了更多的硬件。泰诺这个例子也说明，最初的创新者并没有认识到它们当初成功的意义。
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创造性模仿战略就是利用他人的成功。创造性模仿并不是人们所理解的“创新”，因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务，他只不过将原始的创新变得更完善，并对其进行恰当的定位。在该产品或服务首次推出时，似乎还缺少些什么。或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能；或许是它的市场细分需做调整；或许是它需要更准确的市场定位，等等。而创造性模仿者能够完善它所缺少的东西。
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