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Ⅰ 收费站战略
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在本书第4章，我曾讨论过爱尔康公司所采取的战略。该公司研制出一种酶，能使医生在进行老年白内障外科手术时，减少一个步骤，使整个手术程序更加和谐、合理。当爱尔康公司研制出这种酶并取得了专利时，也就拥有了“收费站”的位置。因为任何一位眼科大夫都需要它，无论爱尔康公司对酶的索价有多高，与整个白内障手术费用相比，这个价格就显得微不足道了。我想也许根本不会有任何一位眼科大夫或任何一家医院去询问这种酶的价格。这种酶的市场相当有限，全球一年的销售额只有5000万美元。很显然，不值得任何人去尝试开发一种与之竞争的产品。就算这种酶的价格降低了，全世界也不会因此多出一例白内障手术。所有潜在的竞争对手所能做的不过是为大众降低酶的价格罢了，而自己却捞不到任何好处。
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同样，一家中型公司在五六十年前，也因研制了一种防“井喷”装置，长期以来占据着收费站地位。钻一口井通常的费用高达数百万美元，一旦遇到井喷，不仅会破坏整个油井，而且所有投入都会毁于一旦。而油井防喷装置可以在钻井的时候为油井提供保护，因此，无论油井防喷装置的价格有多贵，它都是一项廉价的保险装置。与前一个案例相似，该市场非常有限，所以，对那些潜在的竞争对手毫无吸引力可言。通常，油井防喷装置的价格大概只是钻探油井总成本的1%，因此，即使降低该产品的价格，也不会刺激人们去挖更多的油井。竞争只会把价格压下来，而对需求的增长毫无作用。
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另一个采用收费站战略的例子是杜威-阿米公司(Dewey & Almy)，该公司如今是美国格雷斯公司(W.R.Grace)的一个分部。20世纪30年代，这家公司研制了一种能密封罐头的化合物。密封程序是罐头加工中必不可缺的一环：如果罐头漏气导致食物变质，后果不堪设想。一旦有人吃了这种罐头，导致中毒身亡，这家罐头食品厂就会倒闭。由于杜威-阿米公司研制的罐头密封化合物可以防止罐头腐坏变质，因此它的价格再高也不算贵。对于整个罐头成本以及腐坏变质所造成的风险而言，密封成本(充其量在每个罐头上多投入不到1美分)实在微不足道，因此谁也不会关心它的价格。人们所关心的是密封性能的优劣，而不是其价格。虽然，这个市场比白内障手术中的酶或油井防喷装置要大，但仍然还是有限的。就算该产品的价格降低，人们也不会因此多制造一个罐头。
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从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，它有极为严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。就像上述三个例子中，不使用这些产品，可能会有失明、失去一口油井或罐头腐坏变质等严重后果。而且，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。
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不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况(见第4章)下才会出现。以爱尔康公司的酶为例，它是一种程序的节奏与逻辑内部方面的不协调。而在油井防喷装置或罐头密封化合物的例子中，则是经济现状之间的不协调，也就是企业发生故障所造成的成本与购买适当保护装置所投入成本之间的不协调。
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收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，所以无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。
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这对于爱尔康公司而言，可能还不算太重要，因为白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有所增减。但是，对制造油井防喷装置的公司却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌造成石油钻探工作迅猛发展。因此，该公司不得不大量增资建厂，来应付这些突如其来的钻探需求。尽管它怀疑这个好景不会持续太久，也知道投下去的资金不会全数收回，却不得不这么做。因为如果不这样做，就意味着永远失去市场。不出几年，石油的繁荣景象崩溃，油井钻探工作在12个月内突降了80％，钻井设备的订单也随之下降，面对这种情况，该公司也同样是无能为力。
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采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快；但是同样，它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户，那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。杜威-阿米公司就是一例。它就是没有防范锡制罐头的替代材料，如玻璃、纸或塑料，也未防范其他保存食品的方法，如冷冻或放射线处理等，遭到了失败的厄运。
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采取收费站战略的公司绝对不能利用自己的垄断地位。它不能成为德国人所说的强盗式贵族(德语为Raubritter，英语的“robber baron”意思稍许与之有点差别)。这些强盗式贵族的城堡占据着附近的山口、河谷等有利地形，常常打劫路过此地的倒霉旅客。采取收费站战略的公司也不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户。否则，客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者，客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。
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40多年来，杜威阿米公司一直成功地执行着正确的战略。它向其客户，特别是第三世界的用户，提供广泛的技术服务，培训它们的员工，并为它们设计出更新、更好的装罐机和封罐机，以配合该公司的罐头密封化合物。不仅如此，它还不断升级自己的密封化合物。
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收费站位置很可能固若金汤或基本上如此，但是，它只能控制一个极为有限的领域。爱尔康公司为了克服这种局限性，试图进军各种与护眼有关的消费品市场，比如人造泪液、隐形眼镜清洗液或抗过敏眼药水等。从某种程度而言，该举措非常成功，它吸引了瑞士雀巢公司的注意。这家全球领先的消费品跨国公司以不菲的价格买下了爱尔康。据我所知，爱尔康公司在拥有收费站位置的公司中，是唯一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的公司，而且其新产品的经济特征完全不同于其原有的产品。不过，以这种多元化经营进入公司知之甚少的竞争激烈的消费品市场，其结果是否获利，就不得而知了。
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Ⅱ 专门技术战略
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许多大汽车品牌都是大家耳熟能详的，但是，那些为这些汽车公司提供电力和照明系统设备的公司却鲜为人知，而且这些设备的品牌远比汽车品牌少得多了。例如，在美国，有通用汽车公司的德科集团(Delco)；在德国，有罗伯特·博世公司(Robert Bosch)（在德国，罗伯特·博世(1861-1942)是一个等同于爱迪生一样的人物。其作为发明家的职业生涯，最初始于为刚现雏形的汽车制造工业设计电子系统。博世这个名字一直以来都与汽车制造工业密不可分地联系在一起。在北美大陆，大多数的人们在谈论到博世时，总是会立刻想到博世著名的电火花塞、燃油喷射系统、ABS刹车系统或汽车音响。从1886年开始运作的那天起，博世创造了无数个世界第一。110多年来，作为众多不同领域的世界领先者，博世始终成功地走在时代进步的最前端。——译者注）；在英国，有莱卡斯公司(Lucas)，等等。事实上，除汽车行业的人士以外，几乎没有人知道，几十年以来，美国客车的每一个车架都是由密尔沃基市的A.O.史密斯公司(A.O.Smith)生产的；也没有人知道，几十年以来，美国汽车工业所用的每一个汽车刹车装置都出自另一家美国公司——本迪克斯公司(Bendix)。
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当然，这些企业如今已经成为历史悠久的成功企业，但这只是因为汽车工业本身历史悠久的缘故。这些公司早在第一次世界大战之前，也就是汽车工业尚处婴儿期时，就建立了自己的控制地位。以罗伯特·博世为例，他与德国汽车工业的两位先驱卡尔·奔驰(Carl Benz)和戈特弗里德·戴姆勒(Gottfried Daimler)（1886年，德国人卡尔·奔驰(1844-1929)发明了汽车。1926年，卡尔·奔驰将他的公司与德国西南部的戴姆勒(第一位将引擎用到机动车上的人) 公司合并，组成戴姆勒奔驰公司，并以三角星徽作为商标，拉开了戴姆勒奔驰公司(Daimler-Benz)开创辉煌业绩的序幕，以后该公司的产品都冠以三角星徽商标，表示奔驰公司的产品要统占海、陆、空三大领域。1989年，公司又收购了德国宇航公司和工业公司，并于1999年和美国克莱斯勒联合，组成世界上第三大汽车公司——戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler-Chrysler)。——译者注）都属于同时代的人，而且也是他们俩的好朋友。他早在19世纪80年代就创立了自己的公司。
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一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会全力保持下去。与收费站公司不同，它们的利基相对要大一些，但仍然是独一无二的。这种利基的取得，是因为它们在早期就开始了高新技术的研发工作。在第一次世界大战期间及以后的短短几年内，A.O.史密斯公司就发展出今天所谓的汽车车架的“自动化”制造技术。德国的罗伯特·博世公司早在1911年左右就为梅赛德斯汽车设计了先进的电路系统。因为实在太先进，直到第二次世界大战结束后，也只有豪华汽车才安装这种系统。位于俄亥俄州代顿市的德科集团在1914年加盟通用汽车公司前，就已经研制出汽车发动机的自动启动器。这些专门技术使这些公司在自己的领域中获得了完全领先的地位，其他人很难向它们挑战，因为它们已经成为业界的“标准”。
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专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中，不少私营贸易公司(其中大部分位于奥地利首都维也纳)也建立了一个相似的利基。这个市场过去称做“易货贸易”(barter)，现在称为“对等贸易”(counter-trade)，就是以发达国家的出口商品(火车头、机械设备或医药等)，交换发展中国家的商品(如保加利亚的烟草或巴西制造的灌溉水泵等)。在这以前，一个富有魄力的德国人也掌握了一个专门技术的利基。时至今日，不少旅行指南还仍以他的名字“贝德克尔”(Baedeker)（1829年，一位名叫卡尔·贝德克尔的人出版了一本关于莱茵峡谷的旅行指南。所有现代旅行指南的基调，都是由这本带有醒目红色封皮的指南书定下的。“贝德克尔”这个名字，最终也成了“旅行指南”的代名词(“Baedeker”一词如今在英语中就是“旅行指南”的意思)。1846年，贝德克尔的德国公司推出了第一部法语旅行指南，之后，第一部英语旅行指南问世……在贝德克尔之后，其他旅行指南也开始陆续问世，向人们介绍关于欧洲、亚洲、非洲、大洋洲和北美洲国家的旅游信息。这些旅行指南详细介绍了各个国家的状况和当地风俗，消除了人们对外国的恐惧。——译者注）为名。
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这些例子显示，时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。当航行于莱茵河的蒸汽轮船于1828年首次向中产阶级民众开放时，贝德克尔(Karl Baedeker)就出版了他的第一本旅行指南。直到第一次世界大战爆发、西方国家一致抵制德国出版物之前，贝德克尔在该领域中一直保持着唯我独尊的地位。维也纳的对等贸易始于1960年左右，当时这种贸易非常罕见，大部分限于前东欧集团成员国(这就解释了这种对等贸易为什么集中在奥地利)。十年以后，当耐用消费品逐渐在第三世界国家变得短缺时，这些贸易公司已经获得了相当熟练的对等贸易技巧，成为了该领域的“专家”。
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若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。在贝德克尔旅游指南出版之前，也有类似的手册，但它们只是介绍文化方面的知识，比如教会、景点等，至于旅行时会遇到的一些具体细节，比如旅馆、马车租金、路程远近和合适的小费数量等却没有介绍。因此，当时的英国绅士在旅行时，会雇用一名专职旅行仆从来处理这些问题。但是当时的中产阶级雇不起这种旅行仆从，这就给贝德克尔提供了机会。一旦他了解了旅行者所需要的信息，了解了获得和展示这些信息的渠道和方法(贝德克尔设计的版式至今仍被许多旅行指南所效仿)，这本令人耳目一新的旅行指南就出版了。当时几乎没有人能超越贝德克尔的这一成就。如果任何人想重复他的努力，试图建立另一本指南与之抗争，将会得不偿失。
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在一项重大新发展的初期阶段，专门技术战略会为我们赢得大好机遇。这方面的例子举不胜举。例如，许多年来，美国只有两家公司从事飞机螺旋推进器制造，这两家公司都是第一次世界大战前建立的。
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专门技术利基一般不会是偶然发现的。在上述每一个例子中，这些利基都是系统调查创新机遇的结果。在上述每一个实例中，企业家都在设法寻找一个能够发展出专门技术并可以给予新企业独有的控制地位的领域。罗伯特·博世花了好几年时间来研究新兴的汽车工业，就是为了在该领域中找到一个可以立即使其新公司获取领导地位的领域。多年以来，汉密尔顿推进器公司一直是美国领先的飞机推进器生产商，它的成功也源于其创始人在动力飞机发展的早期岁月中所进行的系统研究。在贝德克尔决定出版旅游指南之前，曾几度尝试为旅游者提供旅游服务，这一决定最终使他名声大噪。
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由此看来，专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。
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第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。早期的汽车先驱无一例外地都是机械师，他们熟知大量机械、金属和发动机知识，但对电学知识却是一窍不通。与电学相关的理论知识，他们不仅从未学过，也根本不知道从何学起。于是，这就给汽车电气设备生产商提供了可乘之机。贝德克尔也不是当时唯一的出版商，但是编辑指南需要实地收集大量详细信息，需要经常去各地考察，还需要聘请其他领域的旅游顾问，而这一切却并不在其他出版商的视野之中。而“易货贸易”则既不是贸易，也不是银行业务。
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由此可见，占有专门技术利基的企业不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商，都不会涉足自己一无所知的领域。
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