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由此看来，专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。
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第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。早期的汽车先驱无一例外地都是机械师，他们熟知大量机械、金属和发动机知识，但对电学知识却是一窍不通。与电学相关的理论知识，他们不仅从未学过，也根本不知道从何学起。于是，这就给汽车电气设备生产商提供了可乘之机。贝德克尔也不是当时唯一的出版商，但是编辑指南需要实地收集大量详细信息，需要经常去各地考察，还需要聘请其他领域的旅游顾问，而这一切却并不在其他出版商的视野之中。而“易货贸易”则既不是贸易，也不是银行业务。
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由此可见，占有专门技术利基的企业不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商，都不会涉足自己一无所知的领域。
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第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司常常抱怨德科公司和博世公司，因为这两家公司总是给它们施加很大压力。这两家公司推出的照明系统非常先进，远远超出了当时普通汽车的需要，也超出了当时汽车厂商们心目中的客户需要、期望以及支付水平，而且还超过了汽车厂商的装配技术。
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虽然专门技术战略有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们狭窄的专业领域。早期的飞机电子系统与汽车电子系统并无太大差别，但是，汽车电气设备生厂商(如德科、博世和莱卡斯)都未能成为飞机电气设备制造领域的领导者。其实，它们甚至都没有发现这个领域，也根本没有进入该领域的企图。
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第二个严重不足是，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品或服务只能成为整个产品的组成部分而已。汽车电气设备公司的优势在于：顾客根本不知道它们的存在，不过这也是它们的弱点。所以，如果英国汽车工业不景气了，势必会波及到莱卡斯公司的业务。A.O.史密斯的汽车车架制造业务一直很红火，但石油危机以后也陷入了困境，原因是美国汽车厂商开始着手制造无车架式汽车。虽然这种汽车比传统的有车架汽车在售价上要高出许多，但是它们具有重量轻、耗油少的优点。A.O.史密斯公司面对此趋势却回天乏术。
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最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍，而变成了一项普及的技术。
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维也纳商人现在从事的对等贸易，早在20世纪二三十年代，就有外汇交易商在从事了，他们大都是瑞士人。当时，那些早在第一次世界大战前就发迹起来的银行家深信，货币应该是非常稳定的。但是，当货币开始不稳定，且发生冻结货币后，许多货币因此产生不同的汇率。此外，还出现许多畸形交易。这一切都使得这些银行家不愿意再从事这类业务。因此，当这些瑞士的外汇交易商出现时，银行巴不得他们尽快将这些令人不快的工作接过去。于是，这一小部分瑞士外汇交易商就占据了获利丰厚的专门技术利基。第二次世界大战以后，随着世界贸易的迅速扩张，外汇交易已经成了家常便饭。如今，每一家银行至少在主要的金融中心都会设有自己的外汇交易部门。
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与其他所有生态利基一样，专门技术利基无论是在范围上，还是在时间上都会受到限制。生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种，甚至对外部环境的极小变化都很难适应。企业家专门技术战略也同样如此。但是，尽管有这些局限性，专门技术特定战略还是一个非常有优势的战略。在一个快速扩张的新技术、新产业或新市场中，它或许是最具优势的战略。1920年左右的汽车制造商现已所剩无几了，但电气和照明系统的生产商却悉数存活至今。所以，一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。例如，汽车买家根本不知道也不关心汽车的前灯或刹车是哪家公司的产品，他们也不会为此而四处打听。“贝德克尔”一旦成为旅游指南的同义词后，只要市场不发生急剧变化，就不必担心会有什么竞争对手试图挤入这一市场。在新技术、新产业或新市场中，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险。
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Ⅲ 专门市场战略
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专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者基本相似。
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有两家中型企业，一家在英格兰北部，另一家在丹麦，都专门生产烘制西点的自动烘烤炉，它们的产品占据了绝大部分西方市场。欧洲的托马斯·库克公司(Thomas Cook)和美国的美国运通公司(American Express)是最早的两家旅游代理机构。长期以来，它们一直垄断着整个旅行支票业务。
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据说，生产烘烤炉不需要什么深奥或与众不同的技术。世界上有许多公司能生产出与英国和丹麦的这两家公司一样好的烘烤炉。但是，这两家公司却了解市场：它们熟悉每一个重要的面包师，而这些重要的面包师也熟悉这两家公司。这个市场并不大，而且这两家公司的表现还算令人满意，因此不足以吸引外人前来竞争。同样，在第二次世界大战后的旅游热潮出现以前，旅行支票一直是个停滞不前的领域。其实，该业务的利润颇丰，因为旅行支票在被兑现之前(有时旅行支票售出以后，会过好几个月才被兑现)，其发行公司，不论是库克还是美国运通，都可动用这笔资金，获取利息。由于这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。而且，旅行支票需要发行公司在全球都设立分支机构，以方便旅行者前来兑现。因此，当时除了库克和美国运通外，尚无其他公司愿意介入，因为它们都觉得不值得。
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如果带着以下问题研究一项新发展，那么很快就能找到专门市场：这项新发展中有什么机遇能给我们提供一个独特的位置？我们必须如何做才能率先占领这个位置？旅行支票并不是什么大“发明”。从本质上说，它与信用证没什么两样，而信用证已经存在几百年了。但旅行支票其中的新颖之处就在于，它是以标准面额发行的。库克和美国运通首先向自己的顾客发售旅行支票，随后又向普通公众发售。而且，旅行支票的持有者可以在库克或美国运通设在全球各地的分支机构或代理处兑换现金。这对于那些不想携带大量现金四处游玩以及没有资格在正规银行获得信用证的旅行者来说，非常有吸引力。
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早期的烤炉制造也没有什么特别之处，就算在今日，烤炉的制造也没有什么高科技含量。英国和丹麦公司之所以能成功，就是认识到了西点的制作已从家庭转向了工厂。于是，它们开始研究工厂面包师的需要，以便能够生产出在杂货店和超市广受欢迎的产品。这种烤炉制造并不是基于其技术和设计的高超，而是基于仔细的市场研究。实际上，这种制造技术任何人都可以采用。
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采用专门市场战略与采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”，比如把传统的信用证转变为现代的旅行支票；需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。
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专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。
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旅行支票如今已成为一种普通商品，并且竞争非常激烈，其原因在于旅游市场已经成为了一个大众市场。
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香水制造亦是如此。法国的科蒂公司(Coty)开创了现代香水工业。该公司意识到第一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。第一次世界大战以前，只有“放荡女人”才会使用化妆品，或经他人允许才敢使用。战后，化妆品逐渐为人所接受，并受到尊敬。到20世纪20年代中期，科蒂公司几乎垄断了大西洋两岸的化妆品市场。1929年以前，化妆品市场还一直是一个“专门市场”，一个只属于中上层人士的市场，但是，到“大萧条时期”，它逐渐变成了一个真正的大众市场。这时的市场已被一分为二：一个是以昂贵的价格、专门的分销渠道及特别的包装为特色的高档名牌市场；另一个则是以大众价位在一般商场(包括超市、专卖店和药店)都可买到的大众品牌市场。在短短几年里，原先由科蒂公司一手控制的专门市场消失了。但是，科蒂公司对于自己是瞄准大众化妆品市场还是成为制造奢侈品牌化妆品公司犹豫不决，它仍试图滞留在一个已经不复存在的市场中，结果，它从此一直在风雨飘摇之中沉浮。
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创新与企业家精神（珍藏版） 第19章 改变价值和特征
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到目前为止，本书所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，其战略本身就是一种创新。本章将会提及的产品或服务，它们可能已经存在了很久——我们的第一个例子就是已经存在了约2000年之久的邮政服务。但是战略将这个古老的已成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了这些产品或服务的效用(utility)（有用性，即使用价值，是人类社会体系根据人们的物质需要对具体物质资料(包括有形物品和无形服务)进行判断的一种标准，如果某个物品(包括服务，下同)能够直接或间接满足人们的物质需要，就是有用的，否则就是无用的。这种标准既是主观的，又是客观的，同时还是相对的和历史的。主观性是因为自然界物品和人力的自然耗费本无所谓有用或无用，是人类社会体系按照人们的物质需要将这种属性赋予给自然界物品或人力的自然耗费；客观性是因为在人类社会经济体系中人们的物质需要确实是客观存在的，而且最基本的物质需要，特别是生理需要是非常明确的。西方经济学中是用“效用”一词来描述人们对物品有用性的主观感受。萨伊认为“商品满足人类需要的性能叫做效用，所谓生产，不是创造物质，而是创造效用”。严格说来，效用与使用价值的内涵并不一致，使用价值是从人类社会的整体视角去判断物品的有用性，而效用则是从人之个体的个别视角去判断物品的有用性；使用价值基于人们的物质需要，毕竟还有其客观的一面，而效用则完全基于个人的主观感受。——译者注）、价值和经济特征。虽然从物理角度来看，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度来看，它们却是迥然不同的新事物。
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本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的（我第一次提出这个概念，是在30多年前，在《管理的实践》一书中(纽约：Harper & Row1954年出版)。）。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的：
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o创造效用；
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