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在生物学领域，谢德瑞克提出了一个饱受争议的概念：形态场。他假设存在一个形态场，这种场影响着物种的行为。这种场本身几乎没什么能量，但是它能够控制其他的能量。形态场是在同一物种学习过程中技能不断积累的基础上形成的。在某些成员（不是特定的）掌握了一种技能（比如骑自行车）后，同一物种的其他成员会更容易掌握这一技能。这种技能不断在形态场中积累，当某个成员的能量与其结合在一起时，形态场就会规范这个成员的行为。他们不必实际去学习这种技能，而是将其简单地从这个场里“拉”出来。按照专家的说法，他们是通过“形态共振”来掌握技能的，谢德瑞克将这一过程描述为“个体受其他同类个体的影响”。玻姆说，这些场具有能被“接收者的能量接纳的形态”。
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任何一种场的理论都是非常有挑战性的，因为它要求我们以不同的思维方式去认识空间。实际上，我们已经生活和工作在一个全新的世界里。通过电子网络，我们可以到不可见的网络空间中查找我们所需要的信息。我们依靠因特网检索信息，但是，我们谁见过网络空间？在我们的生活中，不可见的事物将发挥日益重要的作用。
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现在，我们的关注点不能仅仅停留在网络空间上，而应该到我们的组织空间里去寻找新的发现。我们的组织空间中可能也存在着这些相互影响和无形的力。我们怎样才能发现组织中存在的各种场呢？如果我们对它们的了解多一些，它们能为我们带来期望的行为吗？不管怎么说，我们还是应该思考一下：我们所在的空间会发生什么事情？空间不“空”，无形的因素影响着我们的行为。
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很多年来，组织中的领导者都非常重视无形的影响力，比如文化、价值、愿景和道德规范等。其中的每个概念都是对组织生活某个侧面的刻画，它们可以通过行为反映出来，但却无法独立于这些行为而存在。我曾经做过一个大型连锁零售公司的客户服务项目，我让一些员工去到几家店铺看看。在访问了多家店铺之后，再一起交换意见。我们一致认为，当我们进入一家店铺的时候，我们是能够“感受”到良好服务的。我们试图从引导牌、商品陈列和面部表情等方面进行更细致的分析，但是我们受到良好接待的真正感觉，用上述哪一个方面都解释不通。一定是有某种特别的东西存在。我们能感受到它，至于为什么能感受到，我们却说不清楚。
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我觉得，对于组织中一些难以理解的事物，用场的理论来解释好像是个不错的主意。考虑组织中究竟存在哪些场，是锻炼我们隐喻思维的一个有趣实践。我们可以借助场的理论，对无形的影响和难以直接改变的行为进行思考。是什么在影响着员工的行为？什么能让员工主动地开展工作，比如提供优质的客户服务？场的理论可以引导我们发现新的问题。我们可以收集整个组织空间内的信息，然后将这些信息看作影响行为的组织场，以及组织场里有哪些信息，这些信息是否一致。我们可能会发现，说起“要为客户提供优质的服务”时，还存在其他起阻碍作用的信息。也许有的人会这样理解，“无论如何，我们一定要完成这一季度的任务”；有的人也可能这样理解，“优先考虑的是为老板争光”。
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我们永远都看不到场，但是，我们可以通过观察行为而轻而易举地感受到场的存在。要想知道场里面有什么，可以去观察一下人们在做什么。他们搜集信息，从中挑出真正有价值的，然后根据这些有价值的信息调整自己的行为。若组织中的信息相互矛盾，这种无形的信息冲突将会通过不良的行为反映出来。不一致将导致更多的争吵、争夺和玩弄权术。人们口是心非，尔虞我诈。组织经常改变方向，不知何去何从。
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对于若干年前我访问的那些零售店铺，我们不用去证实是否真的存在一个场。但我确信，在每一个客户感受到热情接待的店铺里，一定存在一个真正意义上的领导者，关于如何服务客户这方面，他让自己的店铺充满了清晰、一致的信息。这个场有很强的一致性，它仅仅沿一个方向影响着行为。这样的场拥有非同一般的力量，产出的工作成果也是可想而知的——优质的客户服务。
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场的理论告诉我们，场可以产生无形的影响，这一点有助于我们对组织生活中某些难以规范化的方面进行管理。例如，愿景是指组织的目标和方向，把它当作场来看待再恰当不过了。过去，我们往往将愿景理解为“设计未来，为组织设定一个长远目标”。我们以为，目标越清晰，未来对现在的影响力就越大，从而将我们拉入期望的状态。这是非常明显的牛顿思维模式。如果我们改变一下思维方式，将愿景当作场来看待，结果会是怎么样的呢？
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如果愿景是一个场，设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先，我们要认识到建立愿景是在创造力量，而不是构建一个空间；是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道：我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工行为的目的。不一致的行为将对我们构成实实在在的威胁，使我们离梦想越来越远。通过努力，我们将成为一个紧密团结的组织，愿景就不仅仅挂在口头，也能从员工的行为上体现出来。
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1972年，人们提出了思考组织的“垃圾桶模型”[4]，这是一个非常有挑战性的观点。该模型认为，组织“空间”是由人、解决方案、选择和问题混合而成的：“组织是以下内容的集合体：问题的选择；决策进程的感觉——它们会得到传播；寻找问题的解决方案——它们有可能是答案；寻找工作的决策者”。
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在牛顿组织里，互不相关的个体各自为政，碰撞或躲避碰撞，方向常常发生出人意料的改变。组织的混乱局面有时也会因偶然出现的一致性而有所缓解。尽管用“垃圾桶”作比喻不太恰当，但我们对这种不合理的能量是再熟悉不过了，它们在很多组织里大行其道。实际上，对乱七八糟的东西赋予结构和意义是不可能的，在“垃圾桶”里建立秩序也是不可能的。
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但是，从量子力学的角度来看，产生秩序有着各种各样的新途径。由于无形的力量左右着组织的行为，因此我们只要让自己所建立的场实现高度的一致性，就可以让组织避免一些不必要的损失。
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在很多方面，我们已经感受到了组织场的强大威力。我们对组织的文化、价值和目标所产生的无形影响已经有相当深刻的认识。这些是非常重要的，尽管我们还不能透彻地理解它。李维斯公司前CEO罗伯特·海斯（Robert Haas）称之为“概念控制……真正起控制作用的是企业的观念，而不是某个当权的经理。”如果我们将观念理解为组织中一种真正的力量，理解为场，我们就能更好地理解为何概念控制能收到那么好的效果。不过，这种思维模式也确实改变了我们的关注点。
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如果从场的角度看组织，我们首先必须明确组织的特征和目标。我们必须把自己的真实意图表达出来，在言行上实现比以往更高程度的一致性。我们要确保每个人都置于这个场的影响之下，确保随处都可获得信息。对愿景的描述要传播到组织中的每一个员工。过去，我们把自己看作经验丰富的组织设计师。我们将各个部分组合起来，定义部门的职责，通过相互施加影响而刻意地建立所有必要的联系、动力和组织结构。现在，我们要把自己想象为信息的发射塔，将一致的信息发送到每一个角落。我们每个人都要进行阐述、澄清、思考和建模等工作，让整个空间都充满我们所关注的信息。这样做，一个强大的场就建立起来了。在场的影响下，组织呈现为一致的、威力无比的形态。
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我们一定要记住：空间不“空”。如果空间充满和谐的声音，那么将形成一曲嘹亮的战歌。如果空间被不和谐的声音充塞着，那么令人难以忍受的噪音会迫使我们逃离。如果我们认为和谐与否无关紧要，言出必行亦非必要，那么我们的组织就会失去完整性和一致性。没有场的空间很难建立良好的伙伴关系，而充满场的空间有助于我们建立秩序。
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这里存在一个有趣的现象：与传统的授权模式相比，采用价值和愿景的方法似乎缺少实实在在的内容——建立秩序所需要的结构和管理工具。价值、愿景和伦理道德让人感觉都是比较虚的管理工具。在混沌状态下，它们怎能建立我们所需的秩序呢？在牛顿的世界里，这种担心是可以理解的，因为牛顿世界缺少内在的一致性，个体都在各自的轨道上运转。而如果我们抛开牛顿的思想，从愿景场的角度看待世界，我们就会发现一个非常奇妙的秩序建立过程。
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如果我们沿着空间曲线将目光悄悄地滑向远方，那会怎么样呢？如果到了那里之后，我们再把目光投向这些无形的东西，又会怎么样呢？我们看到的不再是“空”，而是丰富的组织能量。我们的心再一次因为看到有形的东西和可见的结构而踏实了下来。现在，我们该正确看待无形的事物了。在事物可以非物化的世界里，影响是不可见的，我们为何不把这种影响看作场的影响呢？只要这样做，空间就会充满丰富的内容。
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领导力与新科学（经典版） 新科学启示录
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建立愿景是在创造力量，而不是构建一个空间；是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工行为的目的。
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从场的角度看组织，我们首先必须明确组织的特征和目标；把自己的真实意图表达出来，在言行上实现比以往更高程度的一致性；确保每个人都置于这个场的影响之下，确保随处都可获得信息。对愿景的描述要传播到组织中的每一个员工。
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每个人都要进行阐述、澄清、思考和建模等工作，让整个空间都充满着我们所关注的信息，这样，一个强大的场就建立起来了。在场的影响下，组织呈现为一致的、威力无比的形态。
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