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在整体与它的组成部分之间进行若干次迭代，就能发现系统动力学和个体之间的相互关系。我们的视角是覆盖整体的，但是，在某些时刻，我们将对个体进行深入细致的研究。每迭代一次，我们对总体的认识就增加一些，对各要素也获得了新的认识。这就如同我们在为整体画图像，首先是越详细越好；然后，我们调查几个关键的事件或决策，寻找更为详细的信息。我们不断地在两个层次间跳来跳去，将一个层次上所获得的感觉和信息带入到另一个层次上，以帮助我们获得对另一个层次的认识。如果我们带着整体意识去研究部分，从与整体的关系角度去认识部分，我们就会得到新的、更深刻的认识。
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认识整个系统要涉及很多过程。任何一个过程都鼓励我们采用非线性思考方式或者依靠直觉，可以采用戏剧、艺术、故事或画图等多种表达方式。最重要的是，要把我们的感知能力调动起来，而不要沉迷于机器思维。我们要学会同时关注多个层次上的现象，让感觉引导我们去寻找认识世界的新方式。
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一家公司的业务部门丢了一个大合同，他们想知道究竟是怎么回事。首先，他们列出了能够回想起来的所有事件和决策的时间表。每个人都要参与，因为没有一个人知道整个事情的来龙去脉（这个活动时间表有近百米长）。每个人都要发表评论，对导致业务失败的整个系统形成一个基本的感觉。接下来，全体人员在众多决策中找出几个他们觉得非常关键的。然后，他们分成几个小组，每个小组对其中的一个决策进行深入分析。但是，由于他们对整体已经有一定了解，所以对部分的认识中包含着一些整体的成分。然后，每个组将对某个决策的分析加入到整个活动时间表中。这样，他们很快就弄清楚了，每一个关键决策都是由类似的行为模式所决定的。整体的动力学是通过每件事情体现出来的，但是，如果他们对整体一无所知的话，就不会有人发现这些模式。再进行新的一轮迭代，对这件事的一些局部进行深入分析，然后带回到整体中，这样，少数几个动力学过程就清晰地显露出来了。实际上，问题的关键在于：如何摆脱这些动力学。
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这需要整体的努力。要想清楚认识大家的共同点，就必须让整个组织都参与进来。人们对整体的认识越深入，对个人行为的影响也就越大。大家都能看到自己的所作所为是怎样影响整体的。令人意想不到的是，从此以后，人们都能自觉地进行自我调整，以实现整体利益的最大化。
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需要强调的是，个人寻求改变的原动力并非老板的命令或者想把自己的事情做得更好，而是基于合作的整体表现。人们深深地感受到，自己并不是为个人或个别部门工作，而是为整个组织工作。他们希望自己的工作更有成效，希望个人的努力能够为组织的整体表现加分。
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第一个转变是以新的方式看待部分与整体，第二个转变就是关注生命系统的组织动力学。生命系统的组织形式完全不同于一般的组织系统图。生命采用的是网络方式，而我们仍习惯于方框图。即便我们画的是方框图，人们有时也会不去管它，而是像生命那样通过关系网络进行组织。为了有效地进行改变，我们一定要抛开我们所设计的假想的组织，建立真正的组织，而这样的组织是一个充满大量相互依赖关系的网络。现代科学告诉我们：在参与的世界里，任何一个有生命的组织都不是孤立存在的。万事万物都因为关系而呈现为某种形态。甚至可以说，现实就是通过我们的参与并建立关系而产生的。我们自主选择关注的对象，我们与某些事情建立关系，而对另外一些事情并不在意。正是通过这些刻意建立的关系，我们共同创造了现实世界。
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如果我们希望进行有效的变革，关键的一点是，要记住我们所面对的是关系网络，而不是机器。一旦我们把组织看成网络，比如说将组织看成是蜘蛛网，那么，在组织变革方面我们就会受益匪浅。大多数人都见过蜘蛛网，它们非常有弹性，用手轻轻地在某处摁一下，就会影响到整个蜘蛛网。如果蜘蛛网破了，需要修补，蜘蛛并不是将某一区域废弃掉，或者将整个蜘蛛网毁掉，再从头织网，而是利用已经存在的关系，在断线的区域重新编织网络以建立更强的关系。
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我们可以从生物学中学到改变生命系统的深奥理论。但是，我们也可以直接从蜘蛛身上学。如果一个系统运转不良，恢复良好状态的方法是：在其内部建立更多联系。若想让系统变得更强大，我们就要建立更强的关系。这就是说，我们要相信系统的威力。系统具有解决自身问题的能力。系统所需要的解决办法往往就存在于系统中。如果系统没能解决自身的问题，表明它对自己缺乏足够的了解。有可能是缺乏信息，有可能是对自己是谁没有清晰的认识，有可能是没有建立好关系，也有可能是忽视了有深刻思想的人。
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为了让系统恢复到良好状态，基本的变革策略是显而易见的。为了改变，系统需要充分地审视自身。要经过很多过程才能让系统成为一个整体。各式各样的过程都会发挥作用，只要它们既有助于自我发现，又能建立新的关系。最后，整个系统都必须投入到这一工作当中来，外部专家或小团队是无法担此重任的。
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我和我的同事所关心的是，如何让系统在以下三个方面做到心中有数。首先，我们要把握清楚组织的最重要特征是什么——我们是谁？我们希望成为什么样的人？我们如何进行团结协作？其次，我们要不断获取新信息——我们还想了解哪些情况？到哪里获取新信息？最后，我们要打破传统的界限，与系统内的所有人建立联系——还需要哪些人参与进来，同我们一道工作？
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如果一个系统能在以上三方面寻找特征、信息并建立关系，它就是一个具有自我意识的系统。系统对于“自己是谁”以及“自己的使命是什么”有了清楚的认识，与环境、客户的关系也更密切了，同时还与系统内更多人建立了更为密切的关系。这些新的关系使系统有了更大的能量，因此，系统就能够健康地发展。
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很多组织通过在这三个方面建立新的关系而取得了良好效果，尽管很多时候连他们自己都不明白组织为什么变强大了。例如，在最佳质量计划中，员工首先明确自己工作的新特点或意义，例如独特的客户服务以及高效加工过程的设计。新的统计工具让这些员工能够获得有关工作情况的新信息，使他们轻而易举就能达到或超过为自己设定的新标准。参与解决问题的过程和实现自我管理的团队，促进了员工间的相互联系，实现了知识的共享。与客户和供应商建立新的联系也同样是非常重要的，而传统做法是不让他们进入我们的系统发挥作用的。
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诚如英国小说家福斯特（E.M.Forster）所说的那样：“只有沟通。”当然，事情也并不是这样简单。我们经历过很多事情，参加过很多会议，这为大家与他人建立联系创造了非常好的机会，但事实上我们都没有珍惜这个机会。人们都不愿意主动去发现对方，也不愿对重要的事情展开讨论，都蜷缩在自己的小圈子里被动地等待他人的邀请。
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这些运转不良的团队和乏味的会议告诉我们：要向生命系统学习寻求改变的能力。任何一个生命体，只要它将变化看成延续自己生命的手段，就会发生变化。所有生命都被无休止的数据流包围着。但是，在如此多的干扰中，我们该关注谁呢？我们是从自身的角度来考虑这一问题的。像所有生命一样，我们选择关注的对象时，主要是基于对“我是谁”的理解。我们采用的是自参照过程。我们可以自由选择，但选择的基础还是自我。对于所有生命来说，这一过程都是必不可少的。如果不这样做，所有的生命体都将走向消亡。自参照过程揭示了这样一个道理：所有的生命系统都具有主动寻求变化的特点，因为只有改变才能生存。
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由于大多数物种都不具备人所拥有的能力，因此，人的自参照过程是非常复杂的。我们具有意识，能够进行思考。我们既能思考过去，又能思考未来。我们的思考不再仅仅局限在当前这一时刻，我们可以梦想将要达到的目标，又可以总结已发生的事情。我们仍依靠自我去认识世界，但是现在的“自我”又增加了时间和意义两个纬度。
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在现实生活中，我们很难发现自己的思考或理解意义的能力。聪明才智并没有让我们更博学、更有思想；相反，我们被迫与之背道而驰。事物发展太快，以至于我们根本没有时间进行思考。在面对困境、灾难或丢掉工作前，我们对意义知之甚少。但是，不管我们多么匆忙，都无法停止生命的自参照过程，也无法终止人对意义的渴求。如果我们想对某一变化施加影响，就需要认真对待这一强有力的过程，而不是否认它的存在。我们要明白，所有变化都源于某个有意义的变化。意义是通过自参照过程产生的。我们只有认为变化对于自己是有意义的，才会发生变化。这是否有助于我们实现自我呢？这是否让我们获得更多延续生命所需要的东西呢？
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通过对这一动态过程的研究，我发现，无论是个人还是组织，他们的变化都有着相同的起点。首先，需要对问题进行充分的分析，看看是否有新的意义存在。只要人们确信，这些新的领悟、想法或形态能帮助他们实现自我，他们就将发生变化。如果变化发生在整个组织层次上，探询新意义的工作必须由大家共同来进行。
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为了将这一认识投入到实践中，首先我自己就要作出很大改变。对于一个群体来说，我首先渴望了解的是“他们是谁”、“他们进行参照的自我是什么样子的”。仅仅听一些人的自我陈述或者仅考虑一小部分人的观点，是无法做到这一点的。只有弄清楚“他们所做的工作对他们来说有什么意义”，才能达到我们的目的。我们会问自己：哪些事情和行为会引起大家的关注？哪些主题能够产生巨大的能量？是积极的还是消极的？我必须努力去寻找答案。我必须跟他们一起工作，而不是仅仅坐在边上观察他们的行为，或者简单地与某些人聊一聊。在实际的工作过程中，这个群体的真正特征（不是想象的）一定会显现出来。
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对我来说，另外一个方面也是很重要的。我估计，即便群体的或者共同的特征出现了，由于群体中有各式各样的人，因此，一定会有各种不同的解释。于是，对于所发生的任何事情，我们所得到的解释都是多种多样的，甚至是相互矛盾的。所以，我会把所有的观点和问题都列出来进行实验，去发现不同的意义，而不是由我说出哪些是有意义的。对于所获得的不同反应，我总是怀有包容之心，而不是马上对哪些人是支持者，哪些人是反对者得出结论（尽管做到这一点是很不容易的）。渐渐地，我更期待接纳多种多样的反应。很有意思的是，对于同一件事，群体中不同的人会给出各种各样的解释。我既感到惊讶，又觉得很正常，正像量子理论和生物学所讲的那样：没有两个人眼中的世界是完全相同的。
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不管怎么说，认识清楚个人、群体和整个组织等层次上的意义，是尤为重要的事情。做到这一点，必须深入到实际的日常工作中去。脱离实际地去谈论意义或行为，是不能达到理想效果的。我们需要在工作的时候去观察我们正在做什么。这样，观察者就要亲自参与实际工作，他们既要有好奇心，又要有耐心。
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一旦我们进入探索多种多样解释的过程中，尝试着观察我们的工作模式，往往会发现一种团结的力量，这种力量有助于我们实行变革。如果某件事情的意义对于我们与另外一些人都是共同的，这些人就成为了我们的同路人。如果我们有着共同的正义感和共同的梦想，我们就能作出不同凡响的事情，所有的痛苦与悲伤都将因此而烟消云散。我们会主动、协同地开展工作。我们不再犹豫，不再退缩，不再被动等待。我们主动地四处寻找，渴望找到对我们工作有帮助的人。解决问题的热情盖过了对过去的不满和对失败的恐惧。我们已找到要做的重要事情。因为我们要做得更有特色，我们集思广益，共同商量怎样把工作做好。
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我逐渐认识到，只有当有意义的事情引起我们的共同关注时，个人或整个公司才会真正去改变自己的行为。我们不会因为领导给我们下达命令了，就开始重新设计组织。只有当我们意识到，重新设计的组织对于我们所定义的意义有贡献时，才会对组织进行重新设计。我们之所以不接受多样化，是因为只是有人告诉我们就该这么做。只有当我们一起做有意义的工作时，我们才能弄清差异的含义，并认识到它们的价值。只要我们首先将关注点放在工作的意义上，变化就是轻而易举的事情。一旦知道意义所在，烦恼和传统的障碍也就都不存在了。
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我们过去一起共事的一些大学老师曾因为对技术的态度差异而矛盾重重。热衷于新技术的老师指责另外一些老师落伍了，抱怨他们不愿意变化，不愿意跟上技术发展的新潮流。我却认为，这需要一次特别的谈话。如果我们不再把教师采用新技术看成是理所当然的，会怎么样呢？如果我们不再把不采用新技术的人看作是落伍的勒德分子[7]，不再断言他们的唯一兴趣就是止步不前，那又怎么样呢？如果我们放弃这些假设，我们就可以开展一次特别的谈话，这样的对话有助于我们建立联系，并在如何看世界这一问题上学到很多东西。我们可以先把技术问题放在一边，相互问一下：是什么吸引我们从事教育工作的？我们将要听到的是：大多数人都是怀着崇高的理想投身教育事业的，他们希望自己传授的知识让学生受用一生，希望提高人类的智慧。
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如果先进行这样一次谈话，我们就能够成为关系融洽的同事。然后，我们可以开始讨论技术问题。首先，我们问一下自己：计算机能够在多大程度上使教学工作更有成效？技术是如何让有意义的工作做起来更轻松的？如果在职业目标和技术工具之间建立了这些联系，就会有更多的同事愿意收发电子邮件或操作计算机。
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对工作意义的探索让我们摆脱了过去那种程式化的行为。我们总是匆忙地把人划分成不同的类型，好像我们真的了解这些人。我们知道，变革对于组织的生存是至关重要的，因此，为了匆忙地实施变革，我们就会去找替罪羊。我们会说，如果没有这么多拒绝新事物的顽固“反对者”，我们早就成功了（我们也会给很慷慨地给自己贴标签，比如“第一个吃螃蟹的人”或“文化先驱”）。
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