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《时代周刊》于2005年9月重新演绎了这一故事，这已经是在卡特里娜飓风袭击墨西哥湾沿岸几星期之后。这个故事展现了热心的志愿者和政府官僚之间的矛盾冲突。
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美国劳动节那天，当400英里之外的新奥尔良火光四起之时，来自全美的大约600名消防战士正坐在亚特兰大的一家宾馆里，听美国应急管理署（FEMA）的讲座，内容涉及机会均等、性骚扰和客户服务。“你们的工作就是做好公众关系”，一位FEMA官员告诉他们，“也就是把FEMA宣传册发出去，并让他们记住我们的电话号码。”
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房间里的这些消防战士是应FEMA的请求而来的，他们全副武装，随时准备投入救援行动。他们都怒火中烧。“这太滑稽可笑了！”有一个消防战士高声地回敬了一句，“消防部门将我们派到这里是为了救人，可是你们却让我们干这些？”FEMA的一位官员爬到椅子上，试图恢复秩序。他说：“你们现在是FEMA的雇员，你们要听从命令，我们让你们干什么，你们就干什么。”这听起来更像是侵略军的头儿，而不是救援警卫队的指挥官。消防战士可不愿意整天呆在宾馆里，于是纷纷回家了。
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尽管这个故事有些夸张，但发生灾害时的情形几乎总是如此。人们的第一反应是，尽其所能为灾民提供帮助、援助，挽救灾民的生命。他们采集资源，在现场提出解决办法，不知疲倦地连续工作多日。他们不考虑风险或奖赏——这是同情心的自然流露，因此非常有创造性和针对性。西南贝尔公司（Southwest Bell）的一些中层经理，在谈到他们应对俄克拉荷马爆炸时的感受时说：“觉得不存在风险了，而事实上是已经面临灾难。”
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但是，这些自组织的努力常常受到一些官员的阻挠，他们或者拒绝提供帮助，或者引经据典，或者坚持按协议和规程办事。这不是在批评某个具体的官员——他们也受制于自己的身份，无法独立采取行动。《时代》周刊在记述卡特里娜飓风发生时说：“在各级政府部门，都没有明确谁在关键时刻负责。领导者害怕进行实际的领导，不愿意花钱，也不愿意打破管辖权常规或引起诉讼。换句话说，他们害怕栽在类似于本文的文章里。”
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关于谁拥有合法的决策权，存在着很多遗憾的事情。正式的援助请求可能没找对人，或者某个人并不真正理解这一请求而拒绝提供援助。援助请求即使提交给合适的人，若措辞不准确，也会不被理睬，或者遭到拒绝。路易斯安那州州长向总统请求联邦政府的援助。当被问及需要什么帮助时，她说：“给我你所能提供的一切。”这样的请求无法让联邦政府采取具体步骤，而当联邦或州政府的官员决定由谁负责提供援助时，很多宝贵的时间已经流逝。
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当人们就各自的责任与权利进行争论时，没有人看到破坏的模式和正在显现的混乱。官员们仅响应与他们自己相关的信息，而这些信息是互不关联的。没有人打算深入分析他们正在获得的信息，或者注意到他们仅仅看到整个事态的一小部分。这样的情形比比皆是：一方面，电视画面上充斥着恐惧万状、痛苦不堪的人群；另一方面，政府官员在电视上否认事态的严重性；有时，他们无法看清事态的全貌是由于缺乏经验（由于工作交接）。有时，问题在于这是一个全新的指挥系统，国土安全局的官员们对付恐怖主义很在行，现在来负责FEMA，对自然灾害知之甚少。
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即便在卡特里娜飓风袭击之前，各级政府的关键决策者对可能造成的后果采取的态度就是“不求甚解”。经过多年的模拟与分析，人们对三、四级飓风所造成的破坏已经有比较清楚的认识。新奥尔良所遭受的破坏，是FEMA多年前就已提出的三个最高级别的潜在灾难之一。官员们对此却未加防范，没有对这一灾难做充分的准备，这怎么可能呢？为什么全美气象服务（National Weather Service）已经准确无误地标示出卡特里娜飓风的到来，他们还反应如此迟钝？好像各级政府官员都不知道将要发生什么一样。即便注意到这些信息，他们也无法正确地作出解释，或者自欺欺人地相信“不会在这里发生”。这是一个大家熟悉的，令人烦恼的“范式盲”[8]例子：人们看不到对自己的世界观构成威胁，或与自己的世界观不一致的信息。无论有多少数据摆在他们面前，他们要么什么也看不出来，要么就理解成另外的意思。有时，人们根本就不看信息，尽管这些信息就放在他们面前。
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卡特里娜飓风发生后的那些日子里，“范式盲”与官僚主义、僵化的指挥系统一同发挥作用。组织对形势的错误认识、采取的错误行动或者是毫无作为，只能导致更多的混乱。由于领导者没有对现状作出准确的判断，也没有采取超出管理权限的冒险行动，使已经很糟糕的形势进一步恶化。
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但是，在整个墨西哥沿岸，人们与邻居、不相识的人进行自组织，对受灾者提供帮助，挽救灾民的生命。无线电收发业余爱好者有了用武之地，构建了快速而有效的通讯网络，这帮助很多人活了下来。有这样一件事，新奥尔良的一家人陷于绝境，无法拨通本地的报警电话“911”。可是，他们联系上了住在千里之外的一个亲戚。这个亲戚拨通了自己所在地的“911”，“911”又与新奥尔良的无线电收发业余爱好者联系上，后者再将信息转发给与这一家庭同处一地的人，是他们救了这一家子。
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与正规的组织不同，多数信息收发员都是提前做好准备工作。在风暴袭来之前，他们在安全、干燥的地方安营扎寨。他们独立开展工作，每个人都有自己的发电机和发射机，构成了强大的通讯网络。正是因为具有独立性，他们才非常灵活。如果一个人不能再发送信息了，另一个人便能快速地探测到。每个人都在移动，相互独立的单元为了共同的目标而联合行动。他们自由行动，但共同的目标是明确、清晰的。只有具备这些条件，才能够在混乱中建立新秩序。
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高级领导者，发现自发或独立地行动是非常不容易的。任何独立的反应行动都受到制约：需要维护组织的权利和政策。正式的运作规程总是软弱无力，因此只有丢掉这些条条框框，才能灵活地去帮助别人。位于俄克拉荷马的西南贝尔公司员工，在爆炸发生后立即大范围地投入了救援行动当中，因为他们的领导不在。领导回来时，员工告诉他们：“多亏你们不在这里，否则我们就没法儿进行救援了。”尽管这绝不是领导想听的，但这些领导心里明白事情确实如此，也知道他们的“缺席”已经创造了价值。
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当卡特里娜飓风袭来时，指挥系统和对僵化条规的遵从导致了更多的灾难。
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当新奥尔良居民面临死亡威胁时，巨型战舰巴丹号（USS Bataan）却驶离了岸边，它有6个手术室，600张病床和近1 200名海军士兵。外国为灾区准备了救援物资，但被告知需要等待数日，到时候FEMA会确定如何处置救援物资。佛罗里达的巡逻飞艇驾驶员抱怨说，他们的一个飞艇群已经准备好投入救援工作，但FEMA不让他们进入新奥尔良。领导要求其下属一定要按照循规蹈矩的步调前行：“援助行动必须经过协调之后进而才能展开，这样才能收到最好的效果。”
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快速反应的领导者不考虑标准的操作规程。在西弗吉尼亚州，州长不等别人下达指令，就立即从国民警卫队调来6架C-130运输机，接走需要疏散的群众。这些飞机去的时候装满了救援物资，并希望能载着人回来。当他们归来的时候，州长到现场迎接，但是，只有3架飞机载着人。FEMA拒绝让更多的人登机。大约有400人得益于这次快速疏散。尽管经济相对落后，但西弗吉尼亚提供的援助超过一些相邻富裕的州，这全都得益于他们团结在州长周围，响应州长的号召，全力帮助那些他们从未谋面的兄弟姐妹。
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尽管政府的表现只能用“极其糟糕”来形容，但社团组织、个人和小群体却能对卡特里娜作出快速反应。一位评论员将这些行动描绘为“危急时刻爱的奉献”。社团组织普拉特（Ville Platte）以实际行动展示了其强大的自组织能力，这种能力往往在灾害现场才可见到。他们展开“社团级的援救和救济”行动，口号是：“如果我们不站出来，那还有谁呢？”11 000人的社团组织，大多数居民的平均年收入仅5 300美元，却要救助5 000名被迫离家、身心遭受创伤的卡特里娜灾民。灾民来到这里，这里就是大家共同的家，社团也是大家共同的组织，谁都没有把他们当做难民或被疏散人员来看待。拥有船只的人奔向新奥尔良，加入“凯军海军”（The Cajun Navy）。他们从屋顶上救人，捞起死者的尸体，将受伤的灾民运送到救治中心。在受灾现场，他们看到其他社团组织的人也在做着同样的事，却见不到FEMA的踪影，“事实确实如此，只有我们志愿者。”
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在没有得到联邦政府或红十字会帮助的情况下（他们当时确实想与红十字会取得联系，但就是联系不上，13天之后就放弃了这种努力），普拉特组织为成千上万的“朋友”提供了帮助。他们的成功，不能用过去的机械模式来解释，但若按新科学中的动力学机理进行分析，则非常好理解。在我们所生活的这个世界里，所有事物都是相互关联的，每件事情或每个人都会激发出新的能力。在我们所生活的这个世界里，如果人们能够根据共同的目标和价值观自由地进行决策，秩序就会从混乱中显现。有效反应并不需要从上到下的领导力，也不需要提前制订组织计划。人们自组织的目的是做一些与他们自身有关联的事情。正像一位社团组织成员所说的那样：“我们全都知道如何自觉地相互合作。”我的上帝！我们经常组织洗礼仪式或家庭聚会，那么，我们为什么一定需要这样或那样的正规领导力呢？
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灾害发生时，最需要的就是快速反应，而正规组织总是要求按照通常的做法去行事，比如指挥系统、指定的领导者、政策、规程、计划、法律法规等，这往往会很误事。人们可以受同情心的指引而采取行动，我们需要正规机构制订出相应的办法，对自组织行为采取支持与合作的态度，而不是阻止人们的自组织行动。这种自组织能力往往在灾难发生时显现出来。领导者需要根据他们对事态的理解灵活作出英明决策，而不是要弄明白政策和规程的确切含义。正规领导者的责任，就是确保他们所控制的资源尽可能快地到达真正需要的人手里。领导者要相信这一点：人们会自己找到解决办法，并且能利用好他们所提供的资源。领导者要鼓励每一社团组织提出各种各样的创造性解决办法，而不是强迫他们套用唯一的解决方案。
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要想获得这些千差万别的做法，就必须放开正规领导者的手脚，让他们采取更为明智的行动，并且相信人们能够展开有效的自组织回应。我们需要重复多少伤心的历史，才能明白这一点？卡特里娜飓风事件告诉我们：从混乱中恢复秩序的唯一途径，就是依靠人们的智慧、爱和自组织能力，让他们做真正想做的事情。
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我们还需要利用政府投入的资金和物资，依靠当地的受灾群众进行重建。如果重建工作留给政府、外地承包商、大型非营利组织，管理制度等问题将导致进展缓慢，群众的需要无法得到满足，没有一个来自于地方社团组织的人会对重建结果感到满意。如果由当地人主导重建工作，地方文化便能够得以保留，重建速度也会得到惊人的提高。世贸大厦的清理工作就是在非常短的时间内完成的，没有纽约政府和承包商的参与，人们加班加点工作，冒着损害健康的风险将废墟清理完毕。
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在20世纪90年代，几乎有20亿人遭受了灾害，其中90%的人生活在最贫穷的国家。只有改变救灾的组织模式，我们才能成功地对灾害作出有效的反应，使我们的同情心以妥当的方式传达至受灾的群众。最基本的改变是：从控制转向有序，从依靠正规授权和规程转向依靠当地群众、机构工作人员和志愿者的自组织能力。关于救灾的比较先进的思想是动员当地的群众，让他们投入救援与重建工作。如果地方上的群众积极投入救灾的话，他们就将“从主观转向客观，从受灾者变为行动者”。
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我们发现，每一个社团组织都有拿出应对策略的能力，而这里并没有传统的等级或正式的领导力。在柏卡纳（Berkana）研究所（1992年我与别人共同创建），我们研究这一命题：“我们需要的领导者已经在这里。”我们发现，即便在经济最落后的社团组织里，也不乏大量的领导者。这些领导者致力于加强社团组织的自力更生能力，他们所依靠的是存在于人民、传统和环境中的智慧和财富。2002年，福特基金会的领导力报告也讲到了同样的事情：“今天，我们国家的一些人觉得缺少鼓舞人心的领导者。但是，深入分析表明，遍布全国的社团组织正在紧密团结，解决棘手的社会问题，当然，他们通常是解决地方层次上的问题。这些人是今天美国的新领导者。”
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我们要细心地思考一下：经历这些灾害之后，我们在领导力方面学到了哪些东西？我想，我们懂得了一点：依靠人文关怀、创造力和同情心是能解决不少问题的。我们可以依靠“潜力束”，提出解决办法、快速学习、以惊人的速度获得新能力。我们可以依靠人们的快速自组织能力，从而取得对他们来说至为重要的结果。总之，人们能够创造性地行动，甘冒风险，想出各种各样的方法，互相安慰和鼓励，最后取得理想的效果。生命就是这样运转的。我们可以从新科学中学到这一点，或者，从现实世界随时随地发生的一切领悟到这一点。
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