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1704321628 《时代周刊》于2005年9月重新演绎了这一故事,这已经是在卡特里娜飓风袭击墨西哥湾沿岸几星期之后。这个故事展现了热心的志愿者和政府官僚之间的矛盾冲突。
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1704321630 美国劳动节那天,当400英里之外的新奥尔良火光四起之时,来自全美的大约600名消防战士正坐在亚特兰大的一家宾馆里,听美国应急管理署(FEMA)的讲座,内容涉及机会均等、性骚扰和客户服务。“你们的工作就是做好公众关系”,一位FEMA官员告诉他们,“也就是把FEMA宣传册发出去,并让他们记住我们的电话号码。”
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1704321632 房间里的这些消防战士是应FEMA的请求而来的,他们全副武装,随时准备投入救援行动。他们都怒火中烧。“这太滑稽可笑了!”有一个消防战士高声地回敬了一句,“消防部门将我们派到这里是为了救人,可是你们却让我们干这些?”FEMA的一位官员爬到椅子上,试图恢复秩序。他说:“你们现在是FEMA的雇员,你们要听从命令,我们让你们干什么,你们就干什么。”这听起来更像是侵略军的头儿,而不是救援警卫队的指挥官。消防战士可不愿意整天呆在宾馆里,于是纷纷回家了。
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1704321634 尽管这个故事有些夸张,但发生灾害时的情形几乎总是如此。人们的第一反应是,尽其所能为灾民提供帮助、援助,挽救灾民的生命。他们采集资源,在现场提出解决办法,不知疲倦地连续工作多日。他们不考虑风险或奖赏——这是同情心的自然流露,因此非常有创造性和针对性。西南贝尔公司(Southwest Bell)的一些中层经理,在谈到他们应对俄克拉荷马爆炸时的感受时说:“觉得不存在风险了,而事实上是已经面临灾难。”
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1704321636 但是,这些自组织的努力常常受到一些官员的阻挠,他们或者拒绝提供帮助,或者引经据典,或者坚持按协议和规程办事。这不是在批评某个具体的官员——他们也受制于自己的身份,无法独立采取行动。《时代》周刊在记述卡特里娜飓风发生时说:“在各级政府部门,都没有明确谁在关键时刻负责。领导者害怕进行实际的领导,不愿意花钱,也不愿意打破管辖权常规或引起诉讼。换句话说,他们害怕栽在类似于本文的文章里。”
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1704321638 关于谁拥有合法的决策权,存在着很多遗憾的事情。正式的援助请求可能没找对人,或者某个人并不真正理解这一请求而拒绝提供援助。援助请求即使提交给合适的人,若措辞不准确,也会不被理睬,或者遭到拒绝。路易斯安那州州长向总统请求联邦政府的援助。当被问及需要什么帮助时,她说:“给我你所能提供的一切。”这样的请求无法让联邦政府采取具体步骤,而当联邦或州政府的官员决定由谁负责提供援助时,很多宝贵的时间已经流逝。
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1704321640 当人们就各自的责任与权利进行争论时,没有人看到破坏的模式和正在显现的混乱。官员们仅响应与他们自己相关的信息,而这些信息是互不关联的。没有人打算深入分析他们正在获得的信息,或者注意到他们仅仅看到整个事态的一小部分。这样的情形比比皆是:一方面,电视画面上充斥着恐惧万状、痛苦不堪的人群;另一方面,政府官员在电视上否认事态的严重性;有时,他们无法看清事态的全貌是由于缺乏经验(由于工作交接)。有时,问题在于这是一个全新的指挥系统,国土安全局的官员们对付恐怖主义很在行,现在来负责FEMA,对自然灾害知之甚少。
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1704321642 即便在卡特里娜飓风袭击之前,各级政府的关键决策者对可能造成的后果采取的态度就是“不求甚解”。经过多年的模拟与分析,人们对三、四级飓风所造成的破坏已经有比较清楚的认识。新奥尔良所遭受的破坏,是FEMA多年前就已提出的三个最高级别的潜在灾难之一。官员们对此却未加防范,没有对这一灾难做充分的准备,这怎么可能呢?为什么全美气象服务(National Weather Service)已经准确无误地标示出卡特里娜飓风的到来,他们还反应如此迟钝?好像各级政府官员都不知道将要发生什么一样。即便注意到这些信息,他们也无法正确地作出解释,或者自欺欺人地相信“不会在这里发生”。这是一个大家熟悉的,令人烦恼的“范式盲”[8]例子:人们看不到对自己的世界观构成威胁,或与自己的世界观不一致的信息。无论有多少数据摆在他们面前,他们要么什么也看不出来,要么就理解成另外的意思。有时,人们根本就不看信息,尽管这些信息就放在他们面前。
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1704321644 卡特里娜飓风发生后的那些日子里,“范式盲”与官僚主义、僵化的指挥系统一同发挥作用。组织对形势的错误认识、采取的错误行动或者是毫无作为,只能导致更多的混乱。由于领导者没有对现状作出准确的判断,也没有采取超出管理权限的冒险行动,使已经很糟糕的形势进一步恶化。
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1704321646 但是,在整个墨西哥沿岸,人们与邻居、不相识的人进行自组织,对受灾者提供帮助,挽救灾民的生命。无线电收发业余爱好者有了用武之地,构建了快速而有效的通讯网络,这帮助很多人活了下来。有这样一件事,新奥尔良的一家人陷于绝境,无法拨通本地的报警电话“911”。可是,他们联系上了住在千里之外的一个亲戚。这个亲戚拨通了自己所在地的“911”,“911”又与新奥尔良的无线电收发业余爱好者联系上,后者再将信息转发给与这一家庭同处一地的人,是他们救了这一家子。
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1704321648 与正规的组织不同,多数信息收发员都是提前做好准备工作。在风暴袭来之前,他们在安全、干燥的地方安营扎寨。他们独立开展工作,每个人都有自己的发电机和发射机,构成了强大的通讯网络。正是因为具有独立性,他们才非常灵活。如果一个人不能再发送信息了,另一个人便能快速地探测到。每个人都在移动,相互独立的单元为了共同的目标而联合行动。他们自由行动,但共同的目标是明确、清晰的。只有具备这些条件,才能够在混乱中建立新秩序。
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1704321650 高级领导者,发现自发或独立地行动是非常不容易的。任何独立的反应行动都受到制约:需要维护组织的权利和政策。正式的运作规程总是软弱无力,因此只有丢掉这些条条框框,才能灵活地去帮助别人。位于俄克拉荷马的西南贝尔公司员工,在爆炸发生后立即大范围地投入了救援行动当中,因为他们的领导不在。领导回来时,员工告诉他们:“多亏你们不在这里,否则我们就没法儿进行救援了。”尽管这绝不是领导想听的,但这些领导心里明白事情确实如此,也知道他们的“缺席”已经创造了价值。
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1704321652 当卡特里娜飓风袭来时,指挥系统和对僵化条规的遵从导致了更多的灾难。
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1704321654 当新奥尔良居民面临死亡威胁时,巨型战舰巴丹号(USS Bataan)却驶离了岸边,它有6个手术室,600张病床和近1 200名海军士兵。外国为灾区准备了救援物资,但被告知需要等待数日,到时候FEMA会确定如何处置救援物资。佛罗里达的巡逻飞艇驾驶员抱怨说,他们的一个飞艇群已经准备好投入救援工作,但FEMA不让他们进入新奥尔良。领导要求其下属一定要按照循规蹈矩的步调前行:“援助行动必须经过协调之后进而才能展开,这样才能收到最好的效果。”
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1704321656 快速反应的领导者不考虑标准的操作规程。在西弗吉尼亚州,州长不等别人下达指令,就立即从国民警卫队调来6架C-130运输机,接走需要疏散的群众。这些飞机去的时候装满了救援物资,并希望能载着人回来。当他们归来的时候,州长到现场迎接,但是,只有3架飞机载着人。FEMA拒绝让更多的人登机。大约有400人得益于这次快速疏散。尽管经济相对落后,但西弗吉尼亚提供的援助超过一些相邻富裕的州,这全都得益于他们团结在州长周围,响应州长的号召,全力帮助那些他们从未谋面的兄弟姐妹。
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1704321658 尽管政府的表现只能用“极其糟糕”来形容,但社团组织、个人和小群体却能对卡特里娜作出快速反应。一位评论员将这些行动描绘为“危急时刻爱的奉献”。社团组织普拉特(Ville Platte)以实际行动展示了其强大的自组织能力,这种能力往往在灾害现场才可见到。他们展开“社团级的援救和救济”行动,口号是:“如果我们不站出来,那还有谁呢?”11 000人的社团组织,大多数居民的平均年收入仅5 300美元,却要救助5 000名被迫离家、身心遭受创伤的卡特里娜灾民。灾民来到这里,这里就是大家共同的家,社团也是大家共同的组织,谁都没有把他们当做难民或被疏散人员来看待。拥有船只的人奔向新奥尔良,加入“凯军海军”(The Cajun Navy)。他们从屋顶上救人,捞起死者的尸体,将受伤的灾民运送到救治中心。在受灾现场,他们看到其他社团组织的人也在做着同样的事,却见不到FEMA的踪影,“事实确实如此,只有我们志愿者。”
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1704321660 在没有得到联邦政府或红十字会帮助的情况下(他们当时确实想与红十字会取得联系,但就是联系不上,13天之后就放弃了这种努力),普拉特组织为成千上万的“朋友”提供了帮助。他们的成功,不能用过去的机械模式来解释,但若按新科学中的动力学机理进行分析,则非常好理解。在我们所生活的这个世界里,所有事物都是相互关联的,每件事情或每个人都会激发出新的能力。在我们所生活的这个世界里,如果人们能够根据共同的目标和价值观自由地进行决策,秩序就会从混乱中显现。有效反应并不需要从上到下的领导力,也不需要提前制订组织计划。人们自组织的目的是做一些与他们自身有关联的事情。正像一位社团组织成员所说的那样:“我们全都知道如何自觉地相互合作。”我的上帝!我们经常组织洗礼仪式或家庭聚会,那么,我们为什么一定需要这样或那样的正规领导力呢?
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1704321662 灾害发生时,最需要的就是快速反应,而正规组织总是要求按照通常的做法去行事,比如指挥系统、指定的领导者、政策、规程、计划、法律法规等,这往往会很误事。人们可以受同情心的指引而采取行动,我们需要正规机构制订出相应的办法,对自组织行为采取支持与合作的态度,而不是阻止人们的自组织行动。这种自组织能力往往在灾难发生时显现出来。领导者需要根据他们对事态的理解灵活作出英明决策,而不是要弄明白政策和规程的确切含义。正规领导者的责任,就是确保他们所控制的资源尽可能快地到达真正需要的人手里。领导者要相信这一点:人们会自己找到解决办法,并且能利用好他们所提供的资源。领导者要鼓励每一社团组织提出各种各样的创造性解决办法,而不是强迫他们套用唯一的解决方案。
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1704321664 要想获得这些千差万别的做法,就必须放开正规领导者的手脚,让他们采取更为明智的行动,并且相信人们能够展开有效的自组织回应。我们需要重复多少伤心的历史,才能明白这一点?卡特里娜飓风事件告诉我们:从混乱中恢复秩序的唯一途径,就是依靠人们的智慧、爱和自组织能力,让他们做真正想做的事情。
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1704321666 我们还需要利用政府投入的资金和物资,依靠当地的受灾群众进行重建。如果重建工作留给政府、外地承包商、大型非营利组织,管理制度等问题将导致进展缓慢,群众的需要无法得到满足,没有一个来自于地方社团组织的人会对重建结果感到满意。如果由当地人主导重建工作,地方文化便能够得以保留,重建速度也会得到惊人的提高。世贸大厦的清理工作就是在非常短的时间内完成的,没有纽约政府和承包商的参与,人们加班加点工作,冒着损害健康的风险将废墟清理完毕。
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1704321668 在20世纪90年代,几乎有20亿人遭受了灾害,其中90%的人生活在最贫穷的国家。只有改变救灾的组织模式,我们才能成功地对灾害作出有效的反应,使我们的同情心以妥当的方式传达至受灾的群众。最基本的改变是:从控制转向有序,从依靠正规授权和规程转向依靠当地群众、机构工作人员和志愿者的自组织能力。关于救灾的比较先进的思想是动员当地的群众,让他们投入救援与重建工作。如果地方上的群众积极投入救灾的话,他们就将“从主观转向客观,从受灾者变为行动者”。
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1704321670 我们发现,每一个社团组织都有拿出应对策略的能力,而这里并没有传统的等级或正式的领导力。在柏卡纳(Berkana)研究所(1992年我与别人共同创建),我们研究这一命题:“我们需要的领导者已经在这里。”我们发现,即便在经济最落后的社团组织里,也不乏大量的领导者。这些领导者致力于加强社团组织的自力更生能力,他们所依靠的是存在于人民、传统和环境中的智慧和财富。2002年,福特基金会的领导力报告也讲到了同样的事情:“今天,我们国家的一些人觉得缺少鼓舞人心的领导者。但是,深入分析表明,遍布全国的社团组织正在紧密团结,解决棘手的社会问题,当然,他们通常是解决地方层次上的问题。这些人是今天美国的新领导者。”
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1704321672 我们要细心地思考一下:经历这些灾害之后,我们在领导力方面学到了哪些东西?我想,我们懂得了一点:依靠人文关怀、创造力和同情心是能解决不少问题的。我们可以依靠“潜力束”,提出解决办法、快速学习、以惊人的速度获得新能力。我们可以依靠人们的快速自组织能力,从而取得对他们来说至为重要的结果。总之,人们能够创造性地行动,甘冒风险,想出各种各样的方法,互相安慰和鼓励,最后取得理想的效果。生命就是这样运转的。我们可以从新科学中学到这一点,或者,从现实世界随时随地发生的一切领悟到这一点。
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