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北大纵横管理咨询集团创始人
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中国青年企业家协会副会长
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中国职业经理人协会副会长
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曹子祥老师长期在企业管理领域浸润，从亲身担任企业高管，到专业从事人力资源管理培训，再到成为管理咨询专家，遇到企业问题无数，积累了丰富的实战经验，凭借其专业的学识与深厚的功力，为很多企业成长提供了极具价值的建议。“博观而约取，厚积而薄发”，他现在以出书的形式将自己丰富的管理经验与大家分享，实为企业管理领域的一件幸事。
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我和曹子祥老师相知相熟是在他成为北大纵横高级合伙人后，2009年，他作为国内知名的人力资源管理专家，加入北大纵横大家庭。曹子祥老师是一位正直并有爱心的性情中人，是一位令北大纵横同事尊敬的股东、高级合伙人，尤其是他亲自操刀的咨询和培训都得到了客户的极高评价！
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绩效管理是企业管理非常重要的一个领域，也是很多企业常常感到困难的一个领域。曹子祥老师在关于绩效管理的这本书中，展现了他多年在管理实践中对绩效管理的独到理解、深刻剖析与精辟提炼。他分别从绩效管理的本质、绩效管理的过程、绩效管理的关键点、难点等一一展开，剥去了绩效管理相关问题的层层面纱，使之清晰而易于理解地展现在读者面前，引导读者结合实际的情况，把握绩效管理的要点，从而探索实施企业战略性绩效管理的成功方法。
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从这本书开始，期待曹子祥老师更多管理书籍的面世。
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2014年10月
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704321995]
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曹子祥教你做绩效管理 前言
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转眼间，从事管理咨询工作已经有14年之久，前前后后做过的咨询项目有数十个，做过内训的企业也有几百家，期间为各类企业解决了各种管理问题。在为不同的企业提供人力资源管理服务的过程中，我提炼出了许多非常有价值的原则、方法和工具，也总结了许多企业的经验、教训，这些都是企业非常需要的，尤其是对被公认为最难实施的管理问题之一的绩效管理的需求。近几年，我一直希望把这些内容总结归纳出来，能让更多的企业受益。
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企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，我记录的就有370多个，让人深感做绩效管理的不易。如何将这么多年的工作经验让更多的人借鉴是我一直思考的问题，培训是一种比较能够为更多人服务的方式，但是算下来，能够受益的企业并不多。这十多年时间每年差不多有100多天用于培训，如果按每天100人计算的话，那也不过就是十多万人次，更何况，很多时候一次培训不到100人。思来想去，出书是一种比较合适的方式，能让更多人从我的经验中得到启发和提升，于是决定开始把这么多年的经验总结下来，出一本书。
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从产生出书的想法到付诸行动整理书稿，用了将近二年的时间。之前我一直忙于为企业做顾问、做培训、做咨询，终于下决心开始出书以后才发现：这真不是一件容易的事，特别是大量文字的整理、撰写需要付出很多的时间和精力。但是既然已经开始了，无论怎么忙，也要把它做完、做好。经过几个月的时间，才终于完成书稿。
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在整理书稿的过程中，得到了李俊丽编辑的大力支持，帮我做了很多文字编辑的工作，也得到了我的助理马勇女士各方面的帮助，在此衷心的感谢！
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绩效管理本身非常复杂，从拟定绩效管理制度、制作各种表格，到提炼绩效指标库、签绩效合同，到涉及的问题方方面面，提炼指标库和签订绩效合同，可能会涉及公司所有人员，大大增加了难度。我们辅导过的企业也是各行各业、各种规模，各个不同区域，真是五花八门，但是，实际上，这些不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性问题，解决方法也是通用的，提炼出来，出版成书，对于所有其他企业都有借鉴价值，希望与读者们分享。
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本书共分为13个专题，每个专题的内容介绍如下：
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第一章主要是概念解析。本章把战略性绩效管理的概念及一些误区进行了澄清，为后面打下基础。强调了“战略性”绩效管理如何体现：就是根据公司的战略目标来确定绩效考核指标体系。
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第二章讲的是绩效管理中组织机构的设置和相对应岗位的绩效管理职责，这部分内容只是简要地介绍了一下，还有许多内容需要展开。比如，不同规模的企业在绩效管理组织结构设计中的差别是比较大的，不同企业关于绩效管理组织机构的设置及各自权责的划分，还要依赖于企业的管控模式。企业的管控模式不同，相关岗位设置和岗位权责会有差异。本章只是做了概括性的提炼，并没有详细地展开，如果读者有这方面的具体问题或需求，可以直接与本人联系探讨。
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第三章是从逻辑关系上阐述实施绩效管理的三个环节：系统设计—试运行—正式实施，展现了三部曲中常见的主要问题，以及如何应对。这部分内容涉及具体的绩效管理制度和大量实施细则，我们毫无保留地展现了制度和实施细则资料。读者在读这一章时，可以参考具体示例来理解，并结合本企业的实际情况加以思考，定会受益多多。
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第四章讲的是绩效管理中的考核关系：考核主体与考核对象，既阐述了正常情况下的考核主体与考核对象，也对一些特殊情况下的考核主体和考核对象进行了比较详细的说明，为企业做绩效管理提供了比较具体的方法和指导。
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第五章讲的是绩效考核周期。考核周期本身很简单，但是原理很重要，我们把绩效考核周期的两条原理性结论给了出来，本章还把绩效考核的数据录入作为一个重要的内容展开，那是因为绩效考核失败的原因有很多，而没有数据录入是非常重要的一个原因。数据录入比较花时间，很多企业都做得不到位，而且不少人也没有认识到这个工作的重要性。实际上数据录入是非常重要的一个基础性工作，可以说没有数据录入，绩效管理会彻底失败。
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第六章讲的是绩效考核结果的运用，它是一个需要重点关注的环节。绩效结果的运用方式比较多，本章分成两个部分：首先，讲绩效管理结果的四大经典应用，其中对奖酬方案的运用做了重点介绍；其次，重点谈了绩效的改善与能力的提升，这一块是需要很多企业关注的。如果企业在绩效管理的过程中，只注意到了奖金和薪酬的设计，而没有注意到过程中的绩效改善与能力提升，就会与绩效考核的初衷相背离，效果也不好。对于岗位的调整，我们从实操和原理两个方面阐述了考核结果与岗位调整的关系：能力考核是用人的基础，绩效考核是重要依据之一。
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