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在本章中，我对指标有不同的表述：有时表述为经营指标，这是一大类，有的企业只有经营指标；有时是“经营+管理”指标，既指经营指标，也指管理指标；还有一些企业应用了平衡计分卡。职能部门的指标如何制定也使很多企业常常感到困惑，我建议根据岗位的职责来划分，不要从平衡计分卡的四个方面来展开，这样会使员工的工作更具体、更简单、更有成效。
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第九章是在第八章的基础之上，对方法论和一些具体概念的展开。本章包含了三部分内容：第一部分讲如何确定KPI的方法。关于平衡计分卡，在绩效管理中有很多不同的应用，各企业对它的诠释也有很大的差别。笔者认为在平衡计分卡的使用上很多人有一些误区，比如平衡计分卡到底用到哪些层面？对此笔者强烈地呼吁：平衡计分卡最好集中在公司或下属业务单元的总经理（或包含分管副总经理）这个层面使用，其他具体职能部门的指标根据各自的职能，由公司总经理根据当前的战略重点进行分解。第二部分阐述了一个模型，并进一步对如何提炼指标库进行了讲解。第三部分则专门讲述了绩效合同的签订。绩效合同的签订是很多企业感到困难的地方，这部分内容具有很强的实操指导性。
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第十章讲的是绩效反馈和面谈，其实这部分可以归为绩效考核结果的运用部分，二者在内容上有一部分重叠。本质上，绩效反馈和面谈本身就是绩效考核结果运用的一部分，不过不是非要等到考核结果出来后才开始面谈，而是在绩效管理的过程中一发现问题就要进行面谈，所以把这部分单独拿出来讲，提醒读者注意。
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第十一章讲的是绩效管理的难点，这章是总结性质的提炼，把绩效管理中的难点分成三类加以陈述：管理者素质的滞后，基础管理的薄弱，以及绩效本身的一些技术难点。目的是引起读者的关注，让读者明白：要想解决绩效管理的问题，不只是关注绩效管理技术本身，而是要从不同的视角来思考，才能够解决好。其中，我认为“管理者的素质滞后”是最核心的问题，尤其是高管素质的提升，会大大提高绩效管理的成效。
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第十二章也是一个归纳式的总结提炼，总结绩效管理失败的8大原因。
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第十三章与前面的所有章节都不同，它从如何提升绩效的角度给出了一个“绩效方程式”，即从影响绩效提升四个方面的因素分别加以阐述。建议企业展开这方面的研讨，比如，针对其中的某一项或几项，展开多次研讨，每次半天或者一天，收获会非常大。在研讨过程中，如果有特别需要，可以联系作者。本书再版时，这部分内容将会进一步展开。
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当本书脱稿时，笔者感觉松了一口气，但是仔细翻阅一下，还是有很多的地方不满意，比如结构安排方面、文字描述方面。不过既然出书，总要划个句号，很多自己觉得还不如意的地方，将会在再版时加以改进。就好像装修房子一样，总是一个遗憾的工程，下次总会有更好的想法。读者在学习中，有任何问题，欢迎与我联系：邮箱：100266845@qq.com，或者加我微信：caozixiang62。
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这是笔者的第一本书，今后还打算出几本书，包括《案例解析组织结构设计与优化》、《如何撰写岗位说明书》、《常用的几种岗位评价方法分析与应用》和《薪酬与福利方案设计与实施》等，形成一个系列。
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曹子祥
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2014年9月于深圳
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曹子祥教你做绩效管理 第一章 透视战略性绩效管理
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企业家和职业经理人们经常谈论绩效管理问题，但是，到底什么是绩效？什么是绩效管理？什么是战略性绩效管理？很多人理解得并不是很透彻，甚至有些人的理解还有误区。透视绩效管理，就是要把绩效管理透彻地说清楚，这还是比较复杂的一件事情。
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我们进行的一份对国内几千家企业高管的调查结果显示，在企业管理中，最难做的三件事是绩效管理、薪酬管理和如何留住人才。既然绩效管理对于企业来说这么难，那么为什么我们还要实施绩效管理？因为绩效管理有很多很多好处。
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曹子祥教你做绩效管理 一、绩效管理对企业的好处
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绩效管理能给企业带来很直接的好处，所以，很多企业都持续地实施绩效管理。我们多年的企业管理咨询经验显示，实施了绩效管理的企业，其绩效都有明显的持续改善。据美国某公司对一些上市公司的调查资料显示，实施了绩效管理的企业和没做绩效管理的企业其各项指标结果差距非常大，具体如表1-1所示：
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表1-1 对一些美国上市公司绩效管理效果的调查结果
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曹子祥教你做绩效管理 二、绩效管理的5大目的
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