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曹子祥教你做绩效管理 二、绩效管理中的几个组织
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(一)考评委员会
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考评委员会是绩效管理中的决策机构,由公司的高层及人力资源部门组成,负责考评工作的审核。如果是上市公司,通常会有一个薪酬与考评委员会,此委员会属于公司治理层,他们只对董事长、总监这些高管层级人员实施考评。对于高管以下人员的考评,则由另外一个考评委员会来进行。
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(二)人力资源部
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人力资源部在整个绩效管理中发挥组织者、专家和信息中枢的作用。它是考评委员会下面的一个办事机构,负责全公司绩效考核的组织实施,以及绩效考核结果方案的实施。
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(三)民主管理委员会
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绩效管理里面还有一个机构——民主管理委员会,主要负责申诉。如果被考评对象对考核结果有不满意的地方,可以去找民主管理委员会。
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民主管理委员会在理论上通常由工会人员或员工代表组成,但是实操中我们发现,不少公司的申诉人是到人力资源部申诉,或者找上级的上级申诉,还有一些公司直接到考评委员会申诉。这几种做法都有问题,效果不好。首先,员工很多申诉内容本身就是针对制度的,而这个制度的制定者是人力资源部。由于人力资源部具有专业优势,使得申诉者本身处于一种弱势地位,达不到申诉效果。其次,如果直接到考评委员会申诉,由于考评委员会日常的工作很繁忙,再加上信息不对称,所以也没什么效果。因此,正确的做法是到民主管理委员会申诉。
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很多企业会担心让员工代表负责申诉会的工作会不会有问题?一般情况下不会有问题,反而公司氛围会更加和谐,组织的效率会更高。
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(四)HRBP
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集团公司的人力资源管理组织设计相对比较复杂,一般而言,要设置集团总部的人力资源管理中心和下属各个业务单元(事业部或子公司或分公司)的人力资源部门。
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在总部的人力资源中心,一般要有一位人力资源总监,统管公司的人力资源管理。这个总监职位通常由一位人力资源专家担任,也就是说,这个岗位既是一个管理岗位,也是一个专业岗位,有点类似于财务中心的财务总监。
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总部人力资源中心的部门设置,通常要根据该集团公司的人力资源管理职能设立若干部门或专员,一般是人力资源规划招聘部、培训部、薪酬与绩效考核部、人事测评与员工发展部、企业文化与员工关爱部,以及组织结构管理与劳动关系管理专员等。
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不同企业的人力资源中心部门设置差异很大,有的企业规模比较小,所以有的管理职能可以不设立部门,只设立岗位。例如,有的企业用“人力资源规划与招聘专员”(可以不止一位)代替“人力资源规划与招聘部”,培训职能则设立“培训部”。而有的企业刚好相反,设立了“人力资源规划与招聘部”,培训职能则只设立“培训专员”岗。一般有如下几种模式:
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模式一:下属业务单元人力资源部经理的上司是业务单元总经理,其日常工作接受业务单元总经理的领导,只是在专业上接受总部人力资源中心的指导。业务单元总经理对他有任免权,这种模式给予下属业务单元总经理的权力比较大。
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模式二:下属业务单元的人力资源部经理的上司是总部人力资源总监,其日常工作不受业务单元总经理领导,只接受总部人力资源总监领导。其任免权属于人力资源总监,在绩效考核上给予业务单元总经理一定的考核权(通过考核权重分配实现)。
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模式三:下属业务单元不设立人力资源部,而是设立一个HRBP(Business Partner)岗位。这个岗位隶属于业务单元,但是,上司有两个,接受业务单元总经理和集团总部人力资源总监的双重领导。作为一个人力资源管理的专业岗位,其职责是在业务单元实施人力资源管理职能,目的是为促进业务单元的业务发展,所以,要接受业务单元总经理的领导。
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HRBP的工作依据是集团的人力资源管理制度,制度的制定由集团人力资源中心负责,业务单元相应的人力资源管理实施细则由HRBP拟定,但是,必须报请集团人力资源总监审核或审批后方可实施。HRBP在工作中遇到的所有专业问题,需要集团人力资源总监的指导。注意,HRBP不负责具体的事务性工作,所有业务单元的事务性工作统一由集团人力资源中心负责。例如,人员的招聘、人事测评、人事档案保管和员工培训等。但是,各个业务单元的人力资源规划、年度招聘计划、培训计划和企业文化建设方案等都是由HRBP负责。
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