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曹子祥教你做绩效管理 二、绩效管理中的几个组织
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（一）考评委员会
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考评委员会是绩效管理中的决策机构，由公司的高层及人力资源部门组成，负责考评工作的审核。如果是上市公司，通常会有一个薪酬与考评委员会，此委员会属于公司治理层，他们只对董事长、总监这些高管层级人员实施考评。对于高管以下人员的考评，则由另外一个考评委员会来进行。
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（二）人力资源部
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人力资源部在整个绩效管理中发挥组织者、专家和信息中枢的作用。它是考评委员会下面的一个办事机构，负责全公司绩效考核的组织实施，以及绩效考核结果方案的实施。
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（三）民主管理委员会
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绩效管理里面还有一个机构——民主管理委员会，主要负责申诉。如果被考评对象对考核结果有不满意的地方，可以去找民主管理委员会。
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民主管理委员会在理论上通常由工会人员或员工代表组成，但是实操中我们发现，不少公司的申诉人是到人力资源部申诉，或者找上级的上级申诉，还有一些公司直接到考评委员会申诉。这几种做法都有问题，效果不好。首先，员工很多申诉内容本身就是针对制度的，而这个制度的制定者是人力资源部。由于人力资源部具有专业优势，使得申诉者本身处于一种弱势地位，达不到申诉效果。其次，如果直接到考评委员会申诉，由于考评委员会日常的工作很繁忙，再加上信息不对称，所以也没什么效果。因此，正确的做法是到民主管理委员会申诉。
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很多企业会担心让员工代表负责申诉会的工作会不会有问题？一般情况下不会有问题，反而公司氛围会更加和谐，组织的效率会更高。
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（四）HRBP
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集团公司的人力资源管理组织设计相对比较复杂，一般而言，要设置集团总部的人力资源管理中心和下属各个业务单元（事业部或子公司或分公司）的人力资源部门。
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在总部的人力资源中心，一般要有一位人力资源总监，统管公司的人力资源管理。这个总监职位通常由一位人力资源专家担任，也就是说，这个岗位既是一个管理岗位，也是一个专业岗位，有点类似于财务中心的财务总监。
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总部人力资源中心的部门设置，通常要根据该集团公司的人力资源管理职能设立若干部门或专员，一般是人力资源规划招聘部、培训部、薪酬与绩效考核部、人事测评与员工发展部、企业文化与员工关爱部，以及组织结构管理与劳动关系管理专员等。
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不同企业的人力资源中心部门设置差异很大，有的企业规模比较小，所以有的管理职能可以不设立部门，只设立岗位。例如，有的企业用“人力资源规划与招聘专员”（可以不止一位）代替“人力资源规划与招聘部”，培训职能则设立“培训部”。而有的企业刚好相反，设立了“人力资源规划与招聘部”，培训职能则只设立“培训专员”岗。一般有如下几种模式：
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模式一：下属业务单元人力资源部经理的上司是业务单元总经理，其日常工作接受业务单元总经理的领导，只是在专业上接受总部人力资源中心的指导。业务单元总经理对他有任免权，这种模式给予下属业务单元总经理的权力比较大。
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模式二：下属业务单元的人力资源部经理的上司是总部人力资源总监，其日常工作不受业务单元总经理领导，只接受总部人力资源总监领导。其任免权属于人力资源总监，在绩效考核上给予业务单元总经理一定的考核权（通过考核权重分配实现）。
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模式三：下属业务单元不设立人力资源部，而是设立一个HRBP（Business Partner）岗位。这个岗位隶属于业务单元，但是，上司有两个，接受业务单元总经理和集团总部人力资源总监的双重领导。作为一个人力资源管理的专业岗位，其职责是在业务单元实施人力资源管理职能，目的是为促进业务单元的业务发展，所以，要接受业务单元总经理的领导。
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HRBP的工作依据是集团的人力资源管理制度，制度的制定由集团人力资源中心负责，业务单元相应的人力资源管理实施细则由HRBP拟定，但是，必须报请集团人力资源总监审核或审批后方可实施。HRBP在工作中遇到的所有专业问题，需要集团人力资源总监的指导。注意，HRBP不负责具体的事务性工作，所有业务单元的事务性工作统一由集团人力资源中心负责。例如，人员的招聘、人事测评、人事档案保管和员工培训等。但是，各个业务单元的人力资源规划、年度招聘计划、培训计划和企业文化建设方案等都是由HRBP负责。
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