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（三）民主管理委员会
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绩效管理里面还有一个机构——民主管理委员会，主要负责申诉。如果被考评对象对考核结果有不满意的地方，可以去找民主管理委员会。
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民主管理委员会在理论上通常由工会人员或员工代表组成，但是实操中我们发现，不少公司的申诉人是到人力资源部申诉，或者找上级的上级申诉，还有一些公司直接到考评委员会申诉。这几种做法都有问题，效果不好。首先，员工很多申诉内容本身就是针对制度的，而这个制度的制定者是人力资源部。由于人力资源部具有专业优势，使得申诉者本身处于一种弱势地位，达不到申诉效果。其次，如果直接到考评委员会申诉，由于考评委员会日常的工作很繁忙，再加上信息不对称，所以也没什么效果。因此，正确的做法是到民主管理委员会申诉。
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很多企业会担心让员工代表负责申诉会的工作会不会有问题？一般情况下不会有问题，反而公司氛围会更加和谐，组织的效率会更高。
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（四）HRBP
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集团公司的人力资源管理组织设计相对比较复杂，一般而言，要设置集团总部的人力资源管理中心和下属各个业务单元（事业部或子公司或分公司）的人力资源部门。
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在总部的人力资源中心，一般要有一位人力资源总监，统管公司的人力资源管理。这个总监职位通常由一位人力资源专家担任，也就是说，这个岗位既是一个管理岗位，也是一个专业岗位，有点类似于财务中心的财务总监。
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总部人力资源中心的部门设置，通常要根据该集团公司的人力资源管理职能设立若干部门或专员，一般是人力资源规划招聘部、培训部、薪酬与绩效考核部、人事测评与员工发展部、企业文化与员工关爱部，以及组织结构管理与劳动关系管理专员等。
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不同企业的人力资源中心部门设置差异很大，有的企业规模比较小，所以有的管理职能可以不设立部门，只设立岗位。例如，有的企业用“人力资源规划与招聘专员”（可以不止一位）代替“人力资源规划与招聘部”，培训职能则设立“培训部”。而有的企业刚好相反，设立了“人力资源规划与招聘部”，培训职能则只设立“培训专员”岗。一般有如下几种模式：
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模式一：下属业务单元人力资源部经理的上司是业务单元总经理，其日常工作接受业务单元总经理的领导，只是在专业上接受总部人力资源中心的指导。业务单元总经理对他有任免权，这种模式给予下属业务单元总经理的权力比较大。
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模式二：下属业务单元的人力资源部经理的上司是总部人力资源总监，其日常工作不受业务单元总经理领导，只接受总部人力资源总监领导。其任免权属于人力资源总监，在绩效考核上给予业务单元总经理一定的考核权（通过考核权重分配实现）。
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模式三：下属业务单元不设立人力资源部，而是设立一个HRBP（Business Partner）岗位。这个岗位隶属于业务单元，但是，上司有两个，接受业务单元总经理和集团总部人力资源总监的双重领导。作为一个人力资源管理的专业岗位，其职责是在业务单元实施人力资源管理职能，目的是为促进业务单元的业务发展，所以，要接受业务单元总经理的领导。
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HRBP的工作依据是集团的人力资源管理制度，制度的制定由集团人力资源中心负责，业务单元相应的人力资源管理实施细则由HRBP拟定，但是，必须报请集团人力资源总监审核或审批后方可实施。HRBP在工作中遇到的所有专业问题，需要集团人力资源总监的指导。注意，HRBP不负责具体的事务性工作，所有业务单元的事务性工作统一由集团人力资源中心负责。例如，人员的招聘、人事测评、人事档案保管和员工培训等。但是，各个业务单元的人力资源规划、年度招聘计划、培训计划和企业文化建设方案等都是由HRBP负责。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习1】战略性绩效考核是什么
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企业的绩效考核是让企业家和职业经理人（靠管理能力吃饭的职业人）最为头痛的事情，在展开下文之前，我们先描述一下什么是企业的“绩效”。
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我们这里所说的企业绩效包含两个方面的内容：一是做事的效率高不高，二是做事的（结果）效益好不好。例如，第一个人在农批市场卖水果，半天时间卖出50斤水果，第二个人半天时间卖了75斤水果，我们说，第二个人的销售效率比第一个人高，是第一个人的1.5倍。而通过调查发现，第一个人因为销售价格较高，所以卖得较少（效率较低），但是，他半天时间赚了65元钱（效益），而第二个人半天时间只赚了60元钱，显然，第一个人尽管效率低但他的效益较高。
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企业中每天都会有此类的决策要做，“依据什么评判职业经理人的价值？”“如何决定对员工的留用与否？”“应该给谁加薪？”“公司有限的培训预算给谁用？”“依据什么提升你的部下？”“如何评估某项业务/某个部门的价值？”等等。
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企业家和职业经理人做出了正确决策吗？没有谁可以肯定地回答：“是的，我做出的决策全都正确。”但是，的确有很多人做出了大部分的正确决策。我们说他们的决策正确，是因为，当他们做出决策后，企业的绩效得以提升。相反，如果当他们做出某项决策后，导致企业的绩效降低，我们会认为，他们做出的决策是错误的。这里，我们认为判断的标准只有一个，那就是绩效的提升与否。
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不过下面的这两种说法也是有道理的：第一种情况是当做出某项决策后，企业的利润降低了，但是还不能说这个决策有问题。因为，可能用不了多久，企业的利润就会有较大幅度的持续提升，例如企业人员精简或者流程改造。第二种情况是，有些决策做出后，企业利润提升了，你也不能判断这个决策就是正确的。因为从长期来看，企业的竞争力可能由于该决策而受到了损害，尽管企业在短期内利润上升，企业的长期效益反而降低了，例如企业实施承包制。在企业实际管理工作中，这两种情况如何处理呢？根据短期的利润情况可能做出错误的决策，如果不依赖短期的利润变化作判断，可能要冒着长期亏损的更大风险。
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上面两种观点看似矛盾：一个观点认为评判的标准只有一个，那就是绩效。另外的观点则认为利润的增加与否并不能成为评判的唯一依据。实际上，这两种观点都有道理，问题在于，许多人将企业的利润同企业的绩效混为一谈。
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实际上，企业的利润同企业的绩效之间既有紧密的联系，又有本质的差异。企业的绩效包括了企业的利润，企业的利润是企业绩效的重要组成部分。较为系统的描述就是知名的平衡计分卡（BSC），当我们评判企业的绩效时，不能仅仅依据企业的财务指标——利润，还要依据财务指标之外的其他指标——企业的经营能力、企业的人力资源情况、企业的内部管理流程效率及企业适应环境变化的能力。
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