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第六章 附则
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表3-1 某公司总经理指标库
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表3-2 营销部门指标库
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322013]
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（二）指标库和绩效合同设计
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指标库的设计分别由哪些人来完成？一是咨询公司或者人力资源部，二是被考评对象的直接上级，三是被考评对象本人。这三种角色在设计指标库的过程中，应该怎么样进行分工合作呢？
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1.指标库
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设计指标库的主要责任人应该是被考评对象的直接上级，他应该有明确的思路，知道下属这一阶段的具体工作职责，负责制订指标库和绩效合同。人力资源部门是教练，是专家，是支持者，主要是发挥顾问的作用。人力资源部通过提供专业的知识，来帮助被考评对象的上级，比如提供一个考核表，做一些方法上的培训。指标库制订完之后，后期还需要不断完善，指标库的维护和更新仍然以直接上级为主要负责人，人力资源部充当顾问。
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2.绩效合同
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绩效合同的制订与指标库制订的流程类似，但是有一个难点：绩效合同要根据当前公司的战略目标、被考评对象的工作重点和流程中的关键管控点来制订，既要设定指标，又要设定这些指标的目标值及权重。对被考评对象的直接上级来说，有两个方面需要注意：第一，下属干什么就考核什么，也就是说指标来自于岗位的职责。第二，自己重视什么就考核下属什么。这句话的含义是，作为上级，要知道自己的上级考核自己的重点，然后再把上级考核自己的重点工作，根据下属的不同职责进行分解。
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有人会觉得绩效指标难定，那是因为不理解，如果理解的话其实很简单，上级不用对下属说的那么抽象，只需问他一个问题：“这一阶段你的工作重点是什么？”下级将工作重点进行排序，上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。
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人力资源部在指导各级管理者定指标的时候，不要把它学术化，不要用一些很高深的专业术语来给大家讲，实际上把专业的术语通俗化了才是专业的。
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将阶段工作重点或者季度工作重点列完了之后，上级与下级进行确认，这样你的指标库就形成了，绩效合同也就可以签订了。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322014]
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（三）绩效管理的主体
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绩效管理的主体根本就不是人力资源部，而是各级管理者。人力资源部是帮助他们来做，而不是责任的主体。
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记得笔者十几年前在讲绩效课的时候，来的学员清一色的都是HR。但是现在在全国各地讲绩效课、薪酬课及组织结构设计和人力资源课时，发现非人力资源部门来的人很多，多数情况下超过人力资源部的人。很多企业做内训，把董事长、总经理和各个层级的管理人员都召集起来，这就对了，本来就应该是这样，因为绩效管理本身是一个战略问题，不单纯是人力资源的问题。
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