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有人会觉得绩效指标难定,那是因为不理解,如果理解的话其实很简单,上级不用对下属说的那么抽象,只需问他一个问题:“这一阶段你的工作重点是什么?”下级将工作重点进行排序,上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。
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人力资源部在指导各级管理者定指标的时候,不要把它学术化,不要用一些很高深的专业术语来给大家讲,实际上把专业的术语通俗化了才是专业的。
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将阶段工作重点或者季度工作重点列完了之后,上级与下级进行确认,这样你的指标库就形成了,绩效合同也就可以签订了。
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(三)绩效管理的主体
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绩效管理的主体根本就不是人力资源部,而是各级管理者。人力资源部是帮助他们来做,而不是责任的主体。
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记得笔者十几年前在讲绩效课的时候,来的学员清一色的都是HR。但是现在在全国各地讲绩效课、薪酬课及组织结构设计和人力资源课时,发现非人力资源部门来的人很多,多数情况下超过人力资源部的人。很多企业做内训,把董事长、总经理和各个层级的管理人员都召集起来,这就对了,本来就应该是这样,因为绩效管理本身是一个战略问题,不单纯是人力资源的问题。
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曹子祥教你做绩效管理 二、试运行
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绩效管理系统设计完了之后不能马上就用,而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。
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第一,绩效管理实施办法的理解及完善。检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方?怎么样结合企业的特点使之更加有效?
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第二,学会签署“合同”:定指标、定标准、定权重。通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中,企业非常容易犯一个错误:HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的,是提炼不出指标来的,所以HR要当教练,用专业知识来指导管理者,让他们学会定指标、定目标值、定权重。
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第三,通过试运行,让大家理解绩效管理的战略支撑价值。在绩效管理的过程中,作为管理部门的人力资源部要明白,绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成,那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。
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第四,数据准备,信息收集。数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋,因为我们没有真实的完整数据。
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某些企业里有不少员工有意或者无意,善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司,甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制定的,上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假,是部分还是完整的。只不过,有的下属汇报时出于善意,觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处,有的则是恶意。所谓恶意,是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人,向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。
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企业要想正确地管理,数据一定要真实和完整,而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。
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第五,文化认同。绩效考核是一种激励文化,激励既有正激励也有负激励,所以激励一定会带来竞争,也会带来压力,而这种文化的形成,需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段,要搜集数据,打出分数,做出运用考核结果的方案,通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好,他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减?这时他是有压力的,就会琢磨下个月应该怎么努力。
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如果我们不试运行,而一开始就运行,员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾,一折腾对公司来说就要付出成本,也会破坏公司的文化氛围。因此,建议试运行三到五个月,甚至半年多的时间都是有必要的。
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第六,定性指标,学会评价下属(打分)。不要指望所有的指标都能够量化,我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分?试运行就是一个训练和纠偏的过程。
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第七,改变工作习惯:计划-实施-考核-诊断与提升。没有施行绩效考核的时候,我们工作是粗放的,施行绩效考核之后,在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措,过程中要收集数据,还要沟通、面谈、反馈、打分。
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如果一个月考核一次的话,很多人会不习惯,当不习惯的时候,就会想方设法去找理由,要么说考核系统有问题,要么觉得麻烦,要么认为企业不适合实施绩效管理,而通过试运行,可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败,是因为没有试运行而直接开始运行。
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曹子祥教你做绩效管理 三、正式实施
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