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有人会觉得绩效指标难定，那是因为不理解，如果理解的话其实很简单，上级不用对下属说的那么抽象，只需问他一个问题：“这一阶段你的工作重点是什么？”下级将工作重点进行排序，上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。
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人力资源部在指导各级管理者定指标的时候，不要把它学术化，不要用一些很高深的专业术语来给大家讲，实际上把专业的术语通俗化了才是专业的。
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将阶段工作重点或者季度工作重点列完了之后，上级与下级进行确认，这样你的指标库就形成了，绩效合同也就可以签订了。
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（三）绩效管理的主体
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绩效管理的主体根本就不是人力资源部，而是各级管理者。人力资源部是帮助他们来做，而不是责任的主体。
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记得笔者十几年前在讲绩效课的时候，来的学员清一色的都是HR。但是现在在全国各地讲绩效课、薪酬课及组织结构设计和人力资源课时，发现非人力资源部门来的人很多，多数情况下超过人力资源部的人。很多企业做内训，把董事长、总经理和各个层级的管理人员都召集起来，这就对了，本来就应该是这样，因为绩效管理本身是一个战略问题，不单纯是人力资源的问题。
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曹子祥教你做绩效管理 二、试运行
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绩效管理系统设计完了之后不能马上就用，而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。
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第一，绩效管理实施办法的理解及完善。检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方？怎么样结合企业的特点使之更加有效？
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第二，学会签署“合同”：定指标、定标准、定权重。通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中，企业非常容易犯一个错误：HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的，是提炼不出指标来的，所以HR要当教练，用专业知识来指导管理者，让他们学会定指标、定目标值、定权重。
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第三，通过试运行，让大家理解绩效管理的战略支撑价值。在绩效管理的过程中，作为管理部门的人力资源部要明白，绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成，那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。
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第四，数据准备，信息收集。数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋，因为我们没有真实的完整数据。
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某些企业里有不少员工有意或者无意，善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司，甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制定的，上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假，是部分还是完整的。只不过，有的下属汇报时出于善意，觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处，有的则是恶意。所谓恶意，是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人，向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。
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企业要想正确地管理，数据一定要真实和完整，而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。
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第五，文化认同。绩效考核是一种激励文化，激励既有正激励也有负激励，所以激励一定会带来竞争，也会带来压力，而这种文化的形成，需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段，要搜集数据，打出分数，做出运用考核结果的方案，通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好，他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减？这时他是有压力的，就会琢磨下个月应该怎么努力。
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如果我们不试运行，而一开始就运行，员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾，一折腾对公司来说就要付出成本，也会破坏公司的文化氛围。因此，建议试运行三到五个月，甚至半年多的时间都是有必要的。
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第六，定性指标，学会评价下属（打分）。不要指望所有的指标都能够量化，我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分？试运行就是一个训练和纠偏的过程。
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第七，改变工作习惯：计划-实施-考核-诊断与提升。没有施行绩效考核的时候，我们工作是粗放的，施行绩效考核之后，在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措，过程中要收集数据，还要沟通、面谈、反馈、打分。
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如果一个月考核一次的话，很多人会不习惯，当不习惯的时候，就会想方设法去找理由，要么说考核系统有问题，要么觉得麻烦，要么认为企业不适合实施绩效管理，而通过试运行，可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败，是因为没有试运行而直接开始运行。
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曹子祥教你做绩效管理 三、正式实施
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