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企业如何才能提高销售收入？首先，要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就要保证客户不断地采购，并且还愿意介绍新的客户，这样企业的销售量才会不断增加。那客户为什么愿意不断地采购我们的产品呢？因为我们的产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说，要想有好的销量，就要保证这些过关。
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如何保证？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好……任何一个环节都做好，才能保证产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。
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那又如何才能把生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好？这就要求企业有一套很好的管理制度、管理流程，并要求每一个制度、流程要高效、责任明确到位。
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那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这只是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件，企业还必须要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的能力，而不是追求高学历的“高”。员工能够恰到好处地把工作完成，这就是“高”。
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如何衡量一家企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现，当要求把所谓的各项工作制度、工作流程做好，把企业的生产、采购、设计和销售等各项工作都完成好时，其实，就已经提出了对生产部门、采购部门、研发部门和销售部门等各个部门的要求。我们对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工是否在为“让企业成为一家好公司”做贡献。如果他做出了贡献，他的考核结果就是好。
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实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工的工作没做好，那么这个人的表现就不好。这就是绩效考核，考核员工本职工作做得如何？应该完成的任务完成得如何？
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当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑其他因素，下文会通过一个案例来说明。
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二、如何评价员工的优劣
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在企业做绩效考核的时候，经常会发生这样一种情况：考核结果一出来，大家认为不错的员工，考核结果却很低；大家认为不怎么样的员工，考核结果反而很好。
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出现这种情况，可能有很多原因，比如考核者主观、凭个人好恶，那考核者为什么会凭主观、个人好恶给出不同的结果呢？这可能跟个人、人际关系有关，也有可能考核者觉得大家认为不怎么样的员工在某些方面就是好。
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我们平常评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准：有的人是站在企业的角度来评价，有的人是从技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人是从执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个员工不错，但考核的结果不一定很高。就是说，公司评价员工是另外一个标准，那考核指标到底怎么定？
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站在公司的角度来考核某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何。如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他完成任务的程度如何。如果任务完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工。
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以财务经理为例，站在公司角度，他就是卡预算、压低费用的。有一个员工去报销一笔可报可不报、打擦边球的费用，财务经理会说：“这怎么能报呢？”这个员工就会私下说：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西。”他的结论是财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工，如果让这个人来评价财务经理就不合适了！
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绩效考核的目的是为了公司实现战略，所以考核员工到底好还是不好，绩效成绩如何，就看他工作任务的完成情况。对员工实行有效的绩效考核，有一个前提：建立起相应的任务分配、责任体系。任务要分配得合理、科学，然后再看员工的任务到底完成的如何。
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我发现，很多企业不是这么考核员工的，他们把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力不是绩效，是另外的体系，通过人事测评，基于素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，当无法用这些模糊的东西衡量时，作为一个考核者，他就会凭主观，需要把这些定性指标定量化。我们在定指标时，被考核者干什么，他的职责是什么，考核者就考核什么；公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。
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曾经在给一家客户企业做完内训后，公司安排司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话后，绕了个大圈去接他的一些私人朋友，耽误了我们不少时间。像这个司机，要怎么考核？
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公司要客观考核，则要制订一些客观描述的考核表，而不是依据考核者的主观意识。另外，何时发放考核表也有讲究。假如这家公司就司机考核一事征询我的意见，在事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我的时间，那考核表怎样才能收集到意见？比如上车就给乘客发一张表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼？见面时有没有问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过××路）？路上带人了吗？有没有问你应该在哪里停车？下车的时候停在你家门口吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，就是他的考核指标，也是考核数据来源。
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所以，考核的前提就是要制订这些工作规范，没有这些规范、工作任务，拿什么来考核呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考核，必须完善工作规范，否则绩效考核考评什么？
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曹子祥教你做绩效管理 第四章 考核主体与考核对象
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一、通常情况下的考核对象
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一般情况下，考核的主体主要是被考评对象的直接上级，考核对象从理论上来说是所有人，从总裁到下面的员工。但是，在实际操作过程中，考核一开始可以稍微简单一点。
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考评是分层次的，通常是上级考核下级，由上级同下属签订绩效合同。有些企业的绩效考核是循序渐进的，开始实施的时候可以只考核到部门经理。部门经理的绩效奖金和综合效益奖根据绩效考核结果发放，部门经理要更多地关注下属的绩效改善，保持下属的薪酬方案不变，实施一段时间后，再推行到全员。
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