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集团公司的考核。集团公司通常会有事业部或者子公司，对事业部和子公司一般有两种考核方式：第一，先考核到子公司业务单元的总经理，或者总经理和副总经理，然后再往下；第二，在事业部里面，可以先选择一个事业部做试点，考核到每一个部门的每一个岗位，然后在其他的事业部进行推广。
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至于集团公司总部的考核，被考核的主体通常是总部的总监，比如集团公司行政总监、人力资源总监或者财务总监。考核的主体通常有两个：一是直接上司总裁或者分管副总裁；二是事业部和业务单元的老总，或者是一些与业务单元对应的部门。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322023]
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曹子祥教你做绩效管理 二、特殊考核对象
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322024]
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（一）民企董事长兼任总经理的考核
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对于民营企业董事长兼总经理的考核，很多人都觉得难。为什么难？因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东，但是我们要明白，我们考核的对象是总经理这个岗位，而不是这个人。
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有人会说：“董事长是大股东，而且兼了总经理，他本人在工作中是不会偷懒的，所以不存在积极性方面的问题，为什么还要考核他？”事实上，绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。
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首先，总经理的指标承载了公司的战略目标，他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次，总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙，结果总经理的工作基本缺位，导致企业产生了很多问题。所以，总经理一定要考核，那要怎么考核呢？首先要清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次，对他的权力和义务进行规定，以此为考核的依据。
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（二）国企董事长和总经理的考核
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有的国企董事长、总经理，甚至有的副总的考核，是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的，所以在实际运用中会有一些问题，这时候怎么办？
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当考核指标有问题时，我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核，而要有一点区别。一方面，对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准；另一方面，还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标，要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休，其实不用争论，确定两套标准就好了。
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（三）如何考核部门员工
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当部门也是考核对象的时候，就会存在一个问题，有的部门绩效结果好，有的部门的绩效结果不好，那么，部门考核结果出来后，部门内部员工的考核分数如何计算呢？
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部门员工的考核分数，有几种处理方法，如表4-1所示。首先，是部门领导，如部长、经理、总监。
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第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同，将它简单化。这种方法要有一个前提，就是，部门领导本人不承担具体的工作，完全是部门的管理者。举例，如果销售部门的人员有几十个，部门领导本人不承担具体的销售工作，纯粹就是帮助下属开展工作，这个时候，我们就可以认为部门的工作优劣及是部门领导的优劣，这种情况下，部门的考核结果就是部门领导的考核结果。
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第二种处理方法，就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外，还承担了一些具体的工作，就是说，部门领导本人的工作分成两部分，一部分是领导本人的具体工作，另外一部分的工作是部门的管理工作，那就可以根据他承担的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少，例如占了他的工作量的30%，就可以在计算他的总体考核分数时，个人考核分数占30%的权重，部门的分数权重则为70%，这两者相加作为这个部门领导的最后分数。
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第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数，比如个人综合得分系数是0.8，再乘以部门的得分系数0.8，那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8，但是部门的得分系数是1.2，就是0.8乘以1.2等于0.96。
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其次，是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。
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表4-1 部门员工考核分数的几种处理方法
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