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集团公司的考核。集团公司通常会有事业部或者子公司,对事业部和子公司一般有两种考核方式:第一,先考核到子公司业务单元的总经理,或者总经理和副总经理,然后再往下;第二,在事业部里面,可以先选择一个事业部做试点,考核到每一个部门的每一个岗位,然后在其他的事业部进行推广。
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至于集团公司总部的考核,被考核的主体通常是总部的总监,比如集团公司行政总监、人力资源总监或者财务总监。考核的主体通常有两个:一是直接上司总裁或者分管副总裁;二是事业部和业务单元的老总,或者是一些与业务单元对应的部门。
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曹子祥教你做绩效管理 二、特殊考核对象
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(一)民企董事长兼任总经理的考核
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对于民营企业董事长兼总经理的考核,很多人都觉得难。为什么难?因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东,但是我们要明白,我们考核的对象是总经理这个岗位,而不是这个人。
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有人会说:“董事长是大股东,而且兼了总经理,他本人在工作中是不会偷懒的,所以不存在积极性方面的问题,为什么还要考核他?”事实上,绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。
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首先,总经理的指标承载了公司的战略目标,他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次,总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙,结果总经理的工作基本缺位,导致企业产生了很多问题。所以,总经理一定要考核,那要怎么考核呢?首先要清晰界定身份,将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次,对他的权力和义务进行规定,以此为考核的依据。
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(二)国企董事长和总经理的考核
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有的国企董事长、总经理,甚至有的副总的考核,是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的,所以在实际运用中会有一些问题,这时候怎么办?
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当考核指标有问题时,我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核,而要有一点区别。一方面,对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准;另一方面,还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标,要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休,其实不用争论,确定两套标准就好了。
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(三)如何考核部门员工
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当部门也是考核对象的时候,就会存在一个问题,有的部门绩效结果好,有的部门的绩效结果不好,那么,部门考核结果出来后,部门内部员工的考核分数如何计算呢?
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部门员工的考核分数,有几种处理方法,如表4-1所示。首先,是部门领导,如部长、经理、总监。
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第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同,将它简单化。这种方法要有一个前提,就是,部门领导本人不承担具体的工作,完全是部门的管理者。举例,如果销售部门的人员有几十个,部门领导本人不承担具体的销售工作,纯粹就是帮助下属开展工作,这个时候,我们就可以认为部门的工作优劣及是部门领导的优劣,这种情况下,部门的考核结果就是部门领导的考核结果。
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第二种处理方法,就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外,还承担了一些具体的工作,就是说,部门领导本人的工作分成两部分,一部分是领导本人的具体工作,另外一部分的工作是部门的管理工作,那就可以根据他承担的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少,例如占了他的工作量的30%,就可以在计算他的总体考核分数时,个人考核分数占30%的权重,部门的分数权重则为70%,这两者相加作为这个部门领导的最后分数。
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第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数,比如个人综合得分系数是0.8,再乘以部门的得分系数0.8,那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8,但是部门的得分系数是1.2,就是0.8乘以1.2等于0.96。
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其次,是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。
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表4-1 部门员工考核分数的几种处理方法
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