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表4-1 部门员工考核分数的几种处理方法
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曹子祥教你做绩效管理 三、考核主体组合与权重安排
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最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种是上级的上级。
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那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。
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什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。
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以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。
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在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。
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一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。
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作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。
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有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。
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曹子祥教你做绩效管理 第五章 考评周期如何设置最佳
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一、成果达成周期决定考评周期
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考核周期怎么设？理论上说，考核周期的决定因素是工作成果的达成周期。因为操作层员工的工作成果周期很短，所以，他们的考核周期也就很短！
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记住原理性结论：工作成果的达成周期，决定了考核周期。根据这个原理，不同的职系，如研发、销售和生产等周期不同；另外，不同的层级，如高层、中层和基层的考核周期也不一样。
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一般来说，项目的周期越长，考核周期就越长。当然，如果一个大项目的周期是三年，我们不可能三年考核一次，那怎么办？将项目切分成多个阶段，用项目管理的阶段作为考核周期。
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销售人员、销售部门的考核周期有很大的差异，主要看销售的东西是什么。以汽车配件为例，我们知道汽车配件有两类：一类是给总装厂配套的配件，用于生产汽车：另一类是用于汽车售后市场的配件，主要是用在汽车维修保养上。一家给汽车总装厂做配套的汽车配件厂家，要获得总装厂的批量订单，一般要2～4年的时间。总装厂一开始只给汽车配件厂家一次试样的机会，然后，让它做各类质量和安全认证，小批量地试用，三四年之后，才正式下单。这样的销售周期都很长，考核就比较复杂，考核周期通常也要分成很多段。但是，假如是卖汽水、卖电脑消耗材等快消品，这些东西的销售周期就比较短，考核周期当然也短。
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人事、行政、财务、后勤、法务、品牌和文化等部门，以大量的日常服务工作为主，这种部门的考核周期怎么设？一般我们建议按照月度进行考核。那么，年度的总绩效又该怎么考核？如果考核周期是按月的话，有三种方法：第一种方法把12个月的绩效加起来除以12，平均一下；第二种方法是设置权重，把企业重视的月份的考核权重设置高一点，把不重视的月份的权重设置低一点，做加权平均运算；第三种方法是在年终再考核一次。如果年终再考核一次，就存在一个问题，就是年终考核的权重和前面12个月考核的权重怎么安排？企业在设计制度的时候要考虑。
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我们再看看不同层级的考核周期：经理的考核周期一般是半年或一年，总监的考核周期通常是一个季度，而很多职能部门经理和员工的考核周期是一个月。
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考核周期也要根据不同的业务形态有所调整：业务比较稳定的制造业、服务业，事业部总经理的考核周期可以和集团总裁的考核周期一样，一季度或半年考核一次；总部总监的考核周期可以按月或者季度；而工程类的企业，由于其业务不稳定、波动大且周期长，因而考核周期一般比制造业长。