1704322953
1704322954
●员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪，从而减少考核者的失误。
1704322955
1704322956
（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：
1704322957
1704322958
●公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。
1704322959
1704322960
●反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。
1704322961
1704322962
●反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。
1704322963
1704322964
●反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。
1704322965
1704322966
●消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
1704322967
1704322968
1704322969
1704322970
1704322971
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322033]
1704322972
曹子祥教你做绩效管理 第六章 考核结果的运用
1704322973
1704322974
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322034]
1704322975
一、四大经典运用
1704322976
1704322977
绩效考核结果四大经典运用如图6-1所示：
1704322978
1704322979
1704322980
1704322981
1704322982
图6-1 绩效考核结果的四大典型运用
1704322983
1704322984
曹子祥教你做绩效管理 [:1704322035]
1704322985
（一）奖酬分配
1704322986
1704322987
绩效考核结果在奖酬分配上的运用，包括五个方面：
1704322988
1704322989
（1）绩效薪酬或者叫绩效奖金。一般绩效薪酬与绩效考核结果直接挂钩，而绩效系数的不同，直接影响绩效奖金。
1704322990
1704322991
（2）固定工资。每年调工资的时候，要根据被考核者的绩效情况来调整，比如，连续12个月考核为优的员工应该加两级工资，连续12个月为差的员工应该降两级工资。
1704322992
1704322993
（3）综合效益奖，如年终奖。综合效益奖的发放额度，要与个人绩效、部门绩效和企业效益挂钩，一般将这三个系数相乘。注意，专项奖不要和绩效挂钩，要建立它们各自的制度，如质量奖、引进人才奖、节约奖等。
1704322994
1704322995
（4）利润分享。例如，员工分红，包括利润分享方案，就是股东会决议从利润里面拿出一部分来分给员工，员工得多少要与他们的绩效考核结果挂钩。理论上说，拿出的这部分不算员工的薪酬，也不能算作公司成本，可以算是员工工作的回报。
1704322996
1704322997
（5）员工的股权期权安排。当我们在定股权和期权，决定给谁股权多，给谁股权少的时候，就要考虑他的绩效情况。员工持股多少可以从这几个方面考虑：第一，职位高低；第二，绩效优劣；第三，任职的期限。在股权设计的时候，既要考虑员工以前在公司的贡献，又要考虑未来对公司的价值。例如，从外面聘请的一个总经理，并没有在公司工作过，也可能给他一定的股份，一般而言，要将过去的贡献和未来的价值结合起来考虑。
1704322998
1704322999
某公司的绩效考核的结果运用如表6-1所示：
1704323000
1704323001
表6-1 绩效考核的结果运用-工资与岗位调整
1704323002