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1704322954 ●员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来,是企业战略目标的一种分解细化,这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外,同时,员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分,就会有更强烈的使命感、认同感,就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。
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1704322956 (6)绩效反馈不良,主要表现几个方面:
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1704322958 ●公司的反馈政策、制度不健全,甚至根本就没有反馈制度。所以,也就谈不上如何反馈了。
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1704322960 ●反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力,同被考核者谈话时,既不能把握谈话的氛围,也不了解对方的特点、状态、反应,当然也就不能有效地沟通。作为管理者,应该重视提高自己的沟通能力,同时,企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。
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1704322962 ●反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬,使被考核者获得片面的反馈信息:要么觉得上司对自己评价不公,自己没有信心,觉得前途无望;要么沾沾自喜、盲目乐观,不知道今后如何改进。
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1704322964 ●反馈沟通时,没有以绩效评价标准为尺度,而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度,告知员工他的表现如何,这样做的好处有两个:一是进一步让被考核者了解他的工作目标,有利于今后工作的改进;二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的,而不是考核者的主观评价,让他更容易接受。
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1704322966 ●消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度,如固有的偏见、思维定式、防范心理,以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通,使得绩效反馈效果不好。
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1704322971 曹子祥教你做绩效管理 [:1704322033]
1704322972 曹子祥教你做绩效管理 第六章 考核结果的运用
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1704322974 曹子祥教你做绩效管理 [:1704322034]
1704322975 一、四大经典运用
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1704322977 绩效考核结果四大经典运用如图6-1所示:
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1704322982 图6-1 绩效考核结果的四大典型运用
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1704322984 曹子祥教你做绩效管理 [:1704322035]
1704322985 (一)奖酬分配
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1704322987 绩效考核结果在奖酬分配上的运用,包括五个方面:
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1704322989 (1)绩效薪酬或者叫绩效奖金。一般绩效薪酬与绩效考核结果直接挂钩,而绩效系数的不同,直接影响绩效奖金。
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1704322991 (2)固定工资。每年调工资的时候,要根据被考核者的绩效情况来调整,比如,连续12个月考核为优的员工应该加两级工资,连续12个月为差的员工应该降两级工资。
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1704322993 (3)综合效益奖,如年终奖。综合效益奖的发放额度,要与个人绩效、部门绩效和企业效益挂钩,一般将这三个系数相乘。注意,专项奖不要和绩效挂钩,要建立它们各自的制度,如质量奖、引进人才奖、节约奖等。
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1704322995 (4)利润分享。例如,员工分红,包括利润分享方案,就是股东会决议从利润里面拿出一部分来分给员工,员工得多少要与他们的绩效考核结果挂钩。理论上说,拿出的这部分不算员工的薪酬,也不能算作公司成本,可以算是员工工作的回报。
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1704322997 (5)员工的股权期权安排。当我们在定股权和期权,决定给谁股权多,给谁股权少的时候,就要考虑他的绩效情况。员工持股多少可以从这几个方面考虑:第一,职位高低;第二,绩效优劣;第三,任职的期限。在股权设计的时候,既要考虑员工以前在公司的贡献,又要考虑未来对公司的价值。例如,从外面聘请的一个总经理,并没有在公司工作过,也可能给他一定的股份,一般而言,要将过去的贡献和未来的价值结合起来考虑。
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1704322999 某公司的绩效考核的结果运用如表6-1所示:
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1704323001 表6-1 绩效考核的结果运用-工资与岗位调整
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