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绩效系数就是考核结果出来后换算出来的一个系数，如表6-2所示：
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表6-2 绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表
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注意：绩效系数可以超过1.0，另外，在实施年薪制的高管的薪酬方案中，绩效系数可以是2或3。这个方案里，表中的绩效系数为0，是在绩效考核得分小于或等于50分时。我们可以根据企业的需要调整这个阀值，例如，小于或等于40时，绩效系数为0，就相对平和一些。
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假如某标准岗位的工资是1万元，其中30%做绩效考核，就是说，用3000元做绩效考核。绩效奖金到底能拿到多少，由绩效系数决定。比如，绩效考核结果是87分，查表得到登记为C，绩效系数为0.9，所以他的绩效奖金就是3000元×0.9=2700元。
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岗位工资要根据被考评对象一年的绩效表现来进行调整，考核结果最优的员工工资可能会加一级，考核结果最差的员工工资可能会降一级，具体如表6-1所示。
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综合奖、分红、股权期权的分配也要以绩效考核的结果为依据。具体的计算方法在企业的《薪酬管理制度与实施细则》中。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322036]
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（二）绩效改善以及培训开发
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绩效改善可以按问题发现、问题原因分析、解决思路、解决时间、责任人、相关配合人和关键点等流程进行。
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不同的对象，绩效改善的内容不一样；考核结果最差的员工和最优的员工，其绩效改善关注的重点肯定不一样。
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1.对于绩效考核结果最差的员工
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在进行绩效改善之前，要做的第一件事是与下属核实绩效结果并得到他的确认，这一步必须要做，为什么？因为他可能并不认同这个考核结果，在改善之前，要先知道他接不接受这个结果。对于绩效最差的员工，我们通常要分析绩效不好的原因，想出解决的思路方法，需要的资源等：
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第一，与员工核实结果并确认。要跟员工确认，例如说：“小李呀，你的绩效考核结果我们看了一下，是乙。”如果小李说：“我根本就不认可这个结果，我觉得数据和绩效系统有问题。”只要他不认可，就暂时先别往下谈，马上转移主题。如果他认同了，再进行下一步。
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第二，请员工自己分析原因及改进举措。我们要教会员工自己分析，小李可能会说最近失恋了、最近健康状况有问题或者最近在忙另外一个对公司有重大影响的策划。
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第三，询问对上级和公司的期望。听他说完之后，上级再问他对自己有什么要求，需要提供什么支持，需要公司给什么资源。这一点很重要，因为可能他改进绩效确确实实需要公司的支援，需要上级的支持，也可能他不需要。即使他不需要，他也许会说不需要，自己可以搞定，出了问题自己负责，会做出一个承诺，这种承诺对未来工作的展开有很大的好处。
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第五，让员工清楚说出自己发现的问题，分析原因并提出具体解决方案。等他全部说完之后，上级再对照表格具体分析。
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第六，请员工一起讨论每个建议是否可行，再次问他到底需要什么样的支持。
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第七，请员工制订书面的具体方案，如培训、改善方案。作为上级，可以把事先做的功课给他，并问他需不需要一些培训，需要什么建议。
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第八，要和他确定什么时候达到什么效果，甚至如何检验。这样做，企业的改善指日可待。
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2.对于绩效最优的员工
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绩效考核结果出来之后，对于最优的员工我们该怎么样去进行改善？
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第一，我们必须要先赞美他的成就。
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第二，给他提要求，如何做，会更好？在提要求的时候，要注意方法和技巧。你可以跟他说：“小陈确实做得很好，不过原来那个副总在你这个岗位的时候，绩效比你要高得多。”或者说：“小陈做得确实很好，不过我在做这个岗位的时候，绩效是你的两倍都不止。”这对于下属员工来说就有更好的目标了。
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第三，让他来总结经验，把自己的经验变成大家的经验。总结完经验之后，上级可以安排将经验在公司内进行推广，制度化。人力资源部门最大的优势就是专业能力，要利用个优势，做一个关于经验总结的模板，经过几次改进，这个模板就可以成为一个很好的工具。